Brand in het magazijn, wanprestaties van leveranciers, product recalls, capaciteitsproblemen in transport, problemen met ICT, stroomstoringen, economische crises of natuurgeweld; voorbeelden van logistieke verstoringen die grote gevolgen kunnen hebben. Hoe u zich daartegen kan bewapenen leest u in ‘Risicomanagement en Logistiek‘.In een economie waarin alles met elkaar is verbonden, verspreiden verstoringen zich snel door het hele logistieke netwerk van een organisatie. Door die verstoringen komt de goederenstroom tot stilstand. Het kost geld om die goederenstroom weer op gang te helpen en klanten krijgen tijdelijk geen producten. De gevolgen op langere termijn zijn mogelijk groter, denk bijvoorbeeld aan imagoverlies, verloren klanten of zelfs faillissement.
Bent u voorbereid op het onverwachte?
In september 2008 kwam het veelbesproken melamineschandaal aan het licht, waarbij honderdduizenden kinderen ziek werden en zes baby’s stierven na het drinken van met melamine aangelengde melk. Het verantwoordelijke Chinese zuivelbedrijf Sanlu bleek niet opgewassen tegen het schandaal: binnen drie maanden werd het bedrijf failliet verklaard.
Hoewel we dagelijks met logistiek en de risico’s ervan te maken hebben, blijkt uit de praktijk dat lang niet alle bedrijven binnen hun logistiek plan genoeg aandacht besteden aan risicomanagement. Weet u bijvoorbeeld wel zeker dat úw bedrijf kleine of grote rampen kan opvangen?
In Risicomanagement en logistiek leest u hoe u risico’s kunt inschatten, hoe u zich kunt voorbereiden op storingen in de logistieke keten en hoe u verbeteringen aanbrengt in het risicoprofiel van uw bedrijf. Aan de hand van internationale en Nederlandse praktijkvoorbeelden geven de auteurs een gepast stappenplan voor uw eigen situatie. Met dit boek zet u een logistiek verantwoordelijk en sterk plan op, waarmee u uw bedrijf weerbaarder kunt maken. Ook zeer geschikt voor CEO’s, directeuren, aandeelhouders en verzekeraars.
10 lessen uit de praktijk
Het besef komt vaak door concrete ervaringen in de praktijk; ‘Een slim iemand leert van zijn fouten, een slimmer iemand leert van andermans fouten’. Hieronder staan 10 geleerde lessen uit onderzoek van TNO naar risicomanagement en logistiek.
Les 1: Gebrekkig risicobewustzijn leidt tot achterstand
Er wordt weinig nagedacht over risico’s in logistieke ketens. Tijdens een workshop van TNO over risicomanagement, zei een van de managers bij een logistieke dienstverlener: ‘‘Je mag het eigenlijk niet zeggen, maar eigenlijk zou ieder bedrijf een kleine verstoring moeten meemaken. Zonder dat dit echt tot ernstige gevolgen leidt, maar wel nét erg genoeg om mensen bewust te maken van het nut om te anticiperen op crises.’ Hij had gelijk. Steeds weer blijkt dat ondernemingen die er bewust mee bezig zijn het òf moeten van de wetgever of een klant, òf zelf een vervelende verstoringen mee hebben gemaakt.
Praktijkvoorbeeld:
Nokia troefde Sony Ericsson af door betere alertheid op de gevolgen van verstoringen. De semiconductorfabriek van Philips in de Verenigde Staten werd in maart 2000 door een lichte brand getroffen. Philips informeerde de klanten Nokia en Sony Ericsson over de omstandigheden, maar alleen Nokia realiseerde zich de impact op haar logistieke keten. De leveringen vanuit Philips werden dan ook extra kritisch bekeken, en toen bleek dat de verstoring groter was dan verwacht, trok Nokia de noodplannen uit de kast. Nokia eiste van Philips dat alle beschikbare restcapaciteit aan Nokia werd toegewezen en kon daardoor beter voldoen aan de marktvraag. Sony Ericsson daarentegen ondernam geen actie en wachtte af. Het gevolg was dat Ericsson tijdelijk minder mobieltjes kon leveren, waardoor Nokia zijn marktaandeel op Sony Ericsson kon vergroten.
Les 2: specifieke sectorkennis is cruciaal bij risicomanagement
In de theorie wordt de invloed van sectorspecifieke aspecten op het risicoprofiel benadrukt. Er is echter nauwelijks informatie over dit onderwerp beschikbaar per sector. In een sector waar de capaciteit bijna maximaal benut wordt, is bijvoorbeeld minder speelruimte om verstoringen op te vangen. Dit schept de verantwoordelijkheid vooraf alternatieven te bedenken. Andere sectorspecifieke zaken: mate van concurrentie, voedselveiligheid, kans op stakingen, afhankelijkheid van stroomvoorziening, brandbaarheid of diefstalgevoeligheid van de producten. Aan de andere kant kan samenwerking in een sector juist leiden tot beter risicomanagement.
Praktijkvoorbeeld:
De leveringsproblemen met radioactieve isotopen na onderhoudsproblemen bij vier van de zes fabrieken wereldwijd leidde tot problemen in ziekenhuizen. Ineens is er een tekort, doordat er geen rek zit in de productiecapaciteit. Een probleem dat de hele sector treft.
Les 3: ondernemingen weten niet van welke ketenpartijen ze afhankelijk zijn
U kent uw leveranciers en hopelijk ook uw klanten, maar weet u wie de leveranciers van uw leveranciers zijn of de klanten van uw klanten? De directe relaties kennen we meestal, maar de kwaliteit van een ketenprestatie wordt soms net zo hard bepaald door de indirecte relaties. Als uw leverancier de eigen processen goed in de hand heeft, maar zijn belangrijkste toeleverancier gaat failliet, dan wordt hij meegezogen in de problemen. En u dus ook.
Praktijkvoorbeeld:
Door de orkaan Katrina merkten een Europese ondernemingen dat hun eigen leveranciers weliswaar veilig in Europa zaten, maar dat deze hun spullen kochten van ondernemingen in de buurt van de Golf van Mexico. Gevolg: de leveringen stokten, en er was geen buffer opgebouwd.
Les 4: Een goede relatie met partners èn concurrenten betaalt zich terug
Grote verstoringen hebben effect op meerdere plekken in de keten. Dat betekent ook dat u meerdere partijen nodig hebt om de gevolgen te beperken. In verschillende sectoren is het zelfs gebruikelijk dat concurrenten elkaar helpen in tijden van nood.
Praktijkvoorbeeld:
In het magazijn van de logistieke dienstverlener van Cargill Cocoa in de Zaanstreek ontstond in juli 2003 brand. Sommige klanten schakelden – in overleg met Cargill – tijdelijk over op de concurrent om out-of-stocksituaties te voorkomen. Dit laatste was relatief gemakkelijk, omdat weinig klanten van Cargill Cocoa met single sourcing werkten. De concurrent heeft echter geen misbruik gemaakt van de situatie vanuit het besef dat het de volgende keer wel eens andersom zou kunnen zijn.
Les 5: We organiseren onze eigen verstoringen
In een economie waarin alles met elkaar is verbonden, verspreiden verstoringen zich snel door het hele logistieke netwerk van een organisatie. Door die verstoringen komt de goederenstroom tot stilstand. Het kost geld om die goederenstroom weer op gang te helpen en klanten krijgen tijdelijk geen producten. Verstoringen worden steeds vaker veroorzaakt door bedrijfs- of keteninterne risico’s voortvloeiend uit vooral het streven naar meer efficiency en uitbesteding van logistieke processen aan andere ondernemingen wereldwijd. De verstoringen worden minder vaak veroorzaakt door externe invloeden zoals politieke onrust of natuurgeweld. De praktijkvoorbeelden uit het TNO-onderzoek in 2008 bevestigen dit. Meer dan twee derde van de verstoringen wordt veroorzaakt door partijen of gebeurtenissen in de bedrijfsketens zelf. Met een beetje ironie kunnen we stellen dat we onze eigen verstoringen organiseren. U kunt – nee, sterker nog: u moet – er dus zelf wat aan doen.
Praktijkvoorbeeld:
Bij Intertek Polychemlab (levert laboratoriumdiensten) bleek voorjaar 2006 dat een te sterke focus op de prijs van ingekochte goederen, via de inkoopcombinatie, meer risico opleverde. Plots stopte de levering van flanellen doeken die nodig waren om tests te draaien voor grote chemische klanten. De doeken waren op, en bij navraag bleek de leverancier failliet.
Les 6: Synergie is fijn, maar tegelijkertijd ook een risico
Synergie is prettig, het stelt een onderneming in staat beter te zijn dan concurrenten. Maar wat gebeurt er als een element dat veel synergie in het logistieke netwerk toevoegt, ineens wegvalt? Meer algemeen geformuleerd betekent dit dat alles wat waarde toevoegt dus per definitie een nieuw risico vormt. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Dit is zeker geen betoog tegen synergie, maar wel iets om over na te denken.
Praktijkvoorbeeld:
Bij ‘Beter Transport’ (dit bedrijf wil graag anoniem blijven) veel een grote klant weg. ‘Beter Transport’ groeide decennia lang mee met de klant. Door het verlies van deze belangrijkste opdrachtgever viel niet alleen veel omzet weg, maar was het logistieke netwerk van deze transporteur niet meer rendabel. Met nog grotere problemen tot gevolg. Goede werknemers verlieten het bedrijf, er ontstond een crisis.
Les 7: De schade is vaak groter dan men van tevoren dacht
Het blijkt in de praktijk vaak niet bekend wat achteraf eigenlijk precies de schade is geweest van een verstoring. Men heeft de schade in euro’s niet paraat. Er zijn kosten die niet op een factuur vermeld staan, maar die wel ten koste gaan van het bedrijfsresultaat. Zoals klantverlies of de managementtijd die het kost om claims te bespreken en de ellende af te handelen. Noodsituaties brengen daarnaast soms ook nog andere problemen boven water die normaal gesproken geen echt breekpunt zijn.
Praktijkvoorbeeld:
‘Beter Transport’ bleek geen ondernemingsraad te hebben, die er eigenlijk wel had moeten zijn. Door het vertrek van de grote klant kwam de continuïteit in gevaar. Vervolgens bleek dat er door het ontbreken van de ondernemingsraad ook persoonlijk voor de bestuurders veel op het spel kwam te staan, omdat ze hierdoor bij een faillissement eventueel hoofdelijk aansprakelijk gesteld konden worden.
Les 8: Initiatieven voor risicomanagement hebben geen concreet doel
Bij veel risicomanagementprojecten is het doel dat er minder risico moet worden gelopen, maar hoeveel? Wellicht helpt het als men eerst kwantificeert wat de organisatie moet blijven kunnen doen in geval van nood. Dat is moeilijk, maar helpt bij het stellen van prioriteiten bij de inzet van capaciteit en middelen. Veel organisaties hebben – door het ontbreken van een doel – grote moeite om te bepalen waarin ze wel of niet moeten investeren.
Praktijkvoorbeeld:
Bij Defensie moet de snelle interventiemacht binnen vijf dagen ingezet kunnen worden in crisisgebieden over de hele wereld en het daar als relatief kleine, maar goed getrainde en geoutilleerde groep, circa dertig dagen uithouden. Dit is een specifieke doelstelling.
De les voor het bedrijfsleven is dat onderscheid nodig is naar type klanten en bijbehorende service ten tijde van een ramp. Wat wil je voor wie betekenen tijdens een crisis? Wilt u de key accounts het eerst helpen, of de klanten waar u de meeste marge op maakt? Hoe snel moeten ze dan weer goederen krijgen? En welke klanten houden zelf een buffervoorraad aan? Hoe moet u het dus organiseren?
Les 9: Liever bekwame mensen dan dikke draaiboeken
Natuurlijk moeten procedures worden vastgelegd op papier. En natuurlijk helpt het ook wel om dingen op te schrijven. Maar bij een crisis gaat het er vooral om dat de verantwoordelijke managers snel en doortastend handelen om mensen, gebouwen, materieel, goederen, geld en informatie veilig te stellen. Daarom is het zinvol om uw mensen te trainen in het doordenken van gevolgen van rampen, en in een groep te bespreken hoe u dit zou aanpakken. Managers dienen elkaar dan wel kritisch te bevragen (‘maar hoe ga je dat dan organiseren?’).
Praktijkvoorbeeld:
De directeur Logistiek van groothandel Technische Unie verraste zijn logistieke management team op maandag 11 februari 2008. Het leek een gewoon tweewekelijks vergaderdagje te worden. Maar, een televisie stond aan. De nieuwslezer vertelde over een uitslaande brand in het distributiecentrum van Technische Unie. Het managementteam kreeg de opdracht om de persconferentie voor te bereiden. De rest van de dag werd besteed aan allerlei vragen. Hoe om te gaan met de acute crisissituatie? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we zo snel mogelijk weer back-in-business zijn? Gaan we alles weer precies zo opbouwen als het was, of voeren we meteen de nodige veranderingen door? Zo werd gewerkt aan bewustwording en werd vaardigheid geoefend.
Les 10: Een verstoring is ook een kans
Niet getreurd, het kàn ook voordelen hebben als iets fout gaat. Vervelende gebeurtenissen zorgen er soms voor dat prioriteiten opnieuw bekeken worden of dat de organisatie zich wel voorbereidt op erger leed.
Praktijkvoorbeeld:
Terminal operator APM Terminals in Rotterdam heeft te maken gehad met een verstoring in de aan- en afvoer van containers via de spooraansluiting van ECT. De verstoring heeft ervoor gezorgd dat een eigen spooraansluiting weer boven aan de agenda staat.
De volgende stap?
Met een resilience-scan brengt u de risico’s in de logistieke keten in kaart. Risico’s binnen uw eigen bedrijf, maar ook bij uw leveranciers en klanten. TNO onderzoekt welke maatregelen nodig zijn om uw logistiek meer robuust te maken. En dat loont. Bedrijven die zich op logistieke verstoringen voorbereiden, blijken succesvoller te zijn en zich sneller te herstellen.
Resilience: snel herstellen na verstoringen
Risicomanagement bereidt u voor op verstoringen in de logistieke keten. Steeds meer bedrijven maken hun logistieke concept ‘resilient’. Resilience is de veerkracht waarmee bedrijven of logistieke ketens herstellen van ernstige verstoringen en vervolgens weer alle afspraken met hun klanten kunnen nakomen. Het antwoord op de vraag of uw organisatie logistiek resilient is, weet u pas als u de risico’s in kaart brengt, weegt en hierin prioriteiten stelt. Vervolgens kunt u zien wat u kunt doen om uw risicoprofiel te verbeteren.
Zelf meer lezen kan ook. Het boek ‘Risicomanagement en logistiek’, kan uw organisatie tegen een stootje’ is geschreven door experts van TNO. Het bevat naast theorie vele cases van het bedrijfsleven, ziekenhuizen en defensie. Als u zelf aan de slag gaat, is het ‘stappenplan voor de praktijk’ uit dit boek handig.
Over de auteurs
Bart Lammers is Senior Adviseur Logistiek bij TNO.
Walther Ploos van Amstel is hoogleraar Logistiek bij de Nederlandse Defensie Academie en tevens Senior Adviseur Logistiek bij TNO.
Pascal Eijkelenbergh is Project Manager bij de logistieke dienstverlener DSV Solutions.
Tags: risicomanagement, TNO
Vlot geschreven, concreet, goede cases en heldere voorbeelden.