Daniël Klaassen, een van mijn studenten aan de Hogeschool van Amsterdam vroeg zich af of de fusie tussen AirFrance en KLM in 2004 resultaat heeft opgeleverd. Kan een luchtvaartmaatschappij economisch efficiënter en klantvriendelijker werken met twee hubs op zo’n korte afstand?
Daniël Klaassen komt met de volgende conclusies:
Sinds de fusie tussen Air France en KLM (2004) werkt de maatschappij met twee hubs, op nog geen 400 km afstand. De analyse wordt ingeleid door een korte beschrijving van hubs en hun functie. Hierna wordt onderzocht of deze werkwijze economisch efficiënt en klantvriendelijk is. Ook wordt er gekeken hoe het netwerk vandaag is en hoe de fusie dit netwerk heeft beïnvloed. Tenslotte wordt gekeken naar het behalen van de doelstellingen met de fusie.
Air France-KLM
Air France-KLM voert dagelijks 2.500 vluchten uit binnen haar netwerk van 236 bestemmingen. In het boekjaar 2009-2010 is hiermee een omzet gemaakt van 20,9 miljard euro. De maatschappij maakt gebruik van een ‘duel-hub systeem’. Dit houdt in dat er twee hubs binnen een netwerk gebruikt worden. De keuze voor dit systeem wordt als pilaar onder de strategie van het bedrijf beschreven. Als één van de redenen geeft men aan hierdoor minder gevoelig te zijn voor externe storingen.
Hubs zijn onderdelen van een hub-and-spoke netwerk[1]. Een hub is hierbij een centraal punt in het netwerk van een luchtvaartmaatschappij, waar veel passagiers overstappen. Deze wordt gebruikt om een uitgebreid netwerk aan diensten aan te bieden. Hoe groter een netwerk is, hoe meer de efficiëntie verhoogt kan worden door het gebruik van hubs. Van alle lange afstand vluchten vanuit Europa vind 75% plaats vanuit de 10 grootste hubs. 54% vindt plaats vanuit Londen, Parijs, Frankfurt of Amsterdam. 60% van de passagiers die een lange afstandsvlucht maakt stapt over.
Economische efficiëntie en klantvriendelijkheid
Alle activiteiten moeten zo goedkoop mogelijk worden uitgevoerd maar aan de andere kant ook zo veel mogelijk waarde toevoegen.
Het gebruik van grotere vliegtuigen betekent lagere kosten per stoel. Door de passagiersstromen uit een groot achterland samen te voegen en vanuit de hub intercontinentaal te vliegen, werkt men economisch efficiënt. Zo kan men door in plaats van een A320 een A380 te gebruiken, 30% besparen op de kosten per stoel. Een ander aspect is het aan boord halen van zo veel mogelijk zakelijke passagiers. De zakelijke passagier verwacht meer service maar is ook bereid hier een hogere prijs voor te betalen (businessclass), wat resulteert in hogere winst.
Door zo veel mogelijk passagiers te vervoeren, point-to-point en transit op één vlucht, wordt het rendabel meer vluchten op deze route uit te voeren. Wanneer een luchtvaartmaatschappij erin slaagt meer dan de helft van de vluchten op een bepaalde bestemming uit te voeren, wordt deze aanzienlijk aantrekkelijker dan haar concurrenten.
Jean-Cyril Spinetta[2] beantwoordt de vraag of men met twee hubs economisch efficiënt handelt in een interview met ‘yes!’. Hij wijst erop dat dit het mogelijk maakt om de geldstromen van de twee maatschappijen gescheiden te houden. Ook Leo van Wijk[3] ziet dit als een groot voordeel. Hij noemt het verdelen van de groei tussen de hubs als belangrijk aandachtspunt omdat scheefgroei de luchtvaartmaatschappij kan beschadigen. De beide hubs moeten aantrekkelijk blijven door aantal routes en frequentie.
Het eerste jaar na de fusie was de beladingsgraad van de vliegtuigen 79%, wat hoger was dan die van de belangrijkste concurrenten. Dit was ook 1,5 procentpunt hoger dan het voorgaande jaar voor KLM.
Klanten zullen altijd blijven betalen voor kwaliteit. De beste kwaliteit mag voor zakenreizigers 50 tot 100 procent meer kosten dan de laagste prijs. Voor privé reizen ligt dit op 10 tot 25 procent. Dit hangt af van het aantal alternatieven, de mogelijkheid een andere luchthaven te gebruiken, het aantal overstapmomenten en de aansluitingen.
Vooral in de huidige economische situatie letten beide groepen reizigers echter ook op de prijs. Voor privé reizen gaat het hier vooral om de prijsbeleving, met andere woorden, waar men denkt het goedkoopst uit te zijn. Dit kan anders zijn dan waar men werkelijk het goedkoopst uit is.
Kwaliteit wordt ook wel omschreven als ‘een functie van punctualiteit, betrouwbaarheid en dienstverlening’. Zelf geeft KLM aan dat de klanten vooral flexibiliteit en keuzemogelijkheden vragen van de luchtvaartmaatschappij. Men geeft aan dit te doen door zowel sterke directe verbindingen als een goed overstapnetwerk.
Spinetta betoogt in eerder genoemd interview dat de fusie grote voordelen voor de klanten heeft gebracht door de uitbreiding van het netwerk en dat het duel-hub netwerk de luchtvaartmaatschappij sterk maakt in verschillende markten.
Het netwerk en de hubs
Wanneer wij op wereldwijde schaal naar het netwerk van Air France-KLM kijken, zien wij voornamelijk vluchten naar Amerika en Azië van de beide partners. In Amerika is een sterke concentratie zichtbaar aan de oost kust en in Midden-Amerika. Ook in Azië doet men voornamelijk de kusten aan. Tevens zijn er veel verbindingen naar Afrika maar deze worden vooral vormgegeven door Air France.
Binnen Frankrijk zelf is ongeveer twee derde van de vluchten afkomstig uit Parijs. Een derde is afkomstig van Schiphol. Hier is een grote overlap te zien, alle bestemmingen die door de KLM worden aangedaan, worden ook door Air France aangedaan. Op meer Europees niveau zijn er verschillen tussen de maatschappijen waarneembaar. KLM richt zich vooral op Engeland en Scandinavië, waar Air France zich meer richt op de bestemmingen in de buurt van Italië en Griekenland. Toch zijn er ook hier verscheidene luchthavens die door beide maatschappijen worden aangedaan.
In Amerika is een grote overlap van de diensten die vanuit beide hubs worden aangeboden. In het Caribisch gebied vliegen de beide maatschappijen maar is de overlap zeer beperkt door de grote hoeveelheid luchthavens. In Zuid-Amerika is een duidelijk verschil te zien tussen het noorden, waar vooral vluchten vanuit Schiphol heen gaan, en het zuiden, waar vooral op Parijs wordt gevlogen.
Zoals eerder gesteld, is in Afrika vooral Air France actief. Toch is ook hier een tweedeling te zien. Air France vliegt namelijk vooral op het westen. Waar KLM vliegt op Afrikaanse bestemmingen, bevinden deze zich met name in het oosten en het noorden.
In Azië is een duidelijke overlap te zien. De bestemmingen die worden aangedaan bevinden zich hier bijna allemaal aan de kust, van Mumbai tot Tokyo. Met ruim 40 wekelijkse diensten is Air France-KLM op China, Taiwan en Hong-Kong is de grootste aanbieder vanuit Europa.
De luchtvaartmaatschappij bied in totaal een netwerk aan met 225 bestemmingen. Op de route Europa-Noord Amerika maakt 56% van de passagiers een overstap. Op de route Europa-Azië is dit zelfs 63%.
Netwerk
Door de fusie tussen KLM en Air France is het gezamenlijke netwerk uitgebreider geworden. Ook is de frequentie van de vluchten verhoogt. Er is een sterke focus geweest op het optimaliseren van het netwerk. Zo is bij verschillende overlappende vluchten een keuze gemaakt voor één van de twee hubs, afhankelijk van het economische nut.
KLM geeft zelf aan Schiphol te gebruiken als hart voor het netwerk. Hier verwerkt men 7 banks[4] per dag. Met klem wordt benadrukt dat ook na de fusie met Air France de hoge kwaliteit van de luchthaven Schiphol bijdraagt aan de groei van de luchtvaartmaatschappij. Wanneer Schiphol niet als hub gebruikt zou worden, zou Air France-KLM slechts enkele vluchten per dag vanuit deze luchthaven kunnen aanbieden.
Parijs-Charles de Gaulle is de tweede hub in het netwerk en de thuishaven van Air France. De luchthaven is de nummer één in Europa waar het gaat om verbindingsmogelijkheden. De luchthaven laat een grote groei zien door de aanbouw van nieuwe terminals en de uitbouw van het bagage-systeem. Zo is de capaciteit in 2012 7 miljoen passagiers hoger dan in 2011. Air France verwerkt hier 6 banks per dag, 828 vluchten.
De twee hubs genereren samen per dag 33.000 overstapmogelijkheden met minder dan twee uur wachttijd. Hiervan worden er ruim 25.000 gegenereerd op Charles de Gaulle en meer dan 7.500 op Schiphol. Hierbij gaat het om zogenoemde long-haul en medium-haul vluchten. Wanneer de short-haul vluchten worden meegenomen komen deze aantallen dus hoger uit.
Tussen de beide hubs wordt per dag 12 keer gevlogen. Van deze vluchten wordt de helft uitgevoerd door KLM en de andere helft door Air France. Ook is interactie mogelijk door een treinverbinding tussen de beide luchthavens, een rit van 3,5 uur die wordt uitgevoerd door NS Hispeed.
Doelstellingen bij de fusie
Het belangrijkste doel bij de fusie tussen KLM en Air France was een duurzame groei op de lange termijn te realiseren. Men had tevens als doel om tevredenheid te scheppen, zowel bij de aandeelhouders als de klanten. Voor de klanten wilde men met twee hubs werken om een zo compleet mogelijk netwerk aan point-to-point en transit vluchten te leveren.
Voor de aandeelhouders wilde men een sterke financiële structuur opzetten met een voldoende grote cash flow, om modernisering van de vloot te kunnen realiseren en hiermee duurzaamheid en winstgevendheid te bereiken. Er werd gestreefd naar een synergie voordeel van 65 miljoen euro. De doelstelling voor het boekjaar 2005/2006 werd gesteld op 280 miljoen euro en voor 2008/2009 580 miljoen euro.
De voordelen zijn in het begin vooral behaald door het verhogen van de winsten, men groeit toe naar voordeel door het verlagen van de gezamenlijke kosten. Na vijf jaar wil men 60% van het voordeel uit verhoogde winst halen en 40% uit verlaagde kosten.
Al in het eerste jaar na de fusie was er een sterke stijging in de winst zichtbaar, het synergie voordeel bedroeg 115 miljoen euro. Ook werd de nieuwe luchtvaartmaatschappij in dit jaar door het Amerikaanse tijdschrift ‘Air transport world’ gekozen tot ‘Airline of the Year’. Hiermee lijken beide eerder genoemde doelen (tevredenheid bij aandeelhouders en bij klanten) op het eerste oog direct behaald te zijn.
[1] Dit type netwerk is in de jaren ’80 ontstaan in Amerika, KLM introduceerde dit als één van de eersten in Europa.
[2] Chairman of the board
[3] Vice-Chairman of the Board of Directors. Chairman of the Management Board of KLM
[4] Serie van inkomende vluchten gevolgd door een serie van uitgaande vluchten, gebruikt voor goede aansluitingen.
Bronnen
Delfmann, W, Baum, H, Auerbach, S & Albers S (2005). Strategic management in the aviation industry. Burlington: Ashgate
Goedeking, P (2010). Networks in aviation. Berlijn/Heidelberg: Springer
Taneja, N,K (2004). Simpli-Flying. Burlington: Ashgate
O’Connel, J, F & Williams, G (2011). Air transport in the 21st century. Burlington: Ashgate
Jaarverslagen KLM
www.airfrance.nl
www.KLM.nl
www.schiphol.nl
Tags: air france, klm, luchtvaart, schiphol
