Dat Albert Heijn marktleider is in de foodretail en tegelijkertijd als schoolvoorbeeld geldt voor retaillogistiek, is geen toeval. Halverwege de jaren negentig zorgde de supermarktketen al voor een revolutie in de belevering van supermarkten.
Tien redenen
De tien redenen waarom AH voorop loopt in de logistiek volgens Foodmagazine, maandblad voor supermarktmanagement zijn:
1 Vandaag Voor Morgen
In een tijd dat assortimenten steeds groter werden, stond Albert Heijn voor een probleem. Hoe geef je al die verschillende artikelen een plek in je winkel? De supermarktketen koos ervoor om de voorraden op het schap en in het winkelmagazijn zo laag mogelijk te houden en zo ruimte voor nieuwe artikelen te creëren.
Het leidde in 1994 tot de introductie van Vandaag Voor Morgen, een revolutionair distributieconcept waarbij elke winkel voortaan niet twee of drie keer per week, maar elke dag op vaste momenten wordt beleverd door nog maar twee vrachtauto’s: één voor versproducten en één voor droge kruidenierswaren.
Dankzij die dagelijkse leveringen kan Albert Heijn bovendien snel reageren op veranderingen in de vraag. De impact van het Vandaag Voor Morgen-concept blijft niet alleen beperkt tot de winkels en de dc’s, maar strekt zich ook uit richting leveranciers. Veel leveranciers zijn nu zelf verantwoordelijk voor het op peil houden van de voorraden in de dc’s. Zij krijgen informatie over de bestellingen van winkels en over de voorraadniveaus in de dc’s en kunnen op basis daarvan zelf de aanvoer plannen. Het concept leidt tot minder voorraden in de dc’s en tot 75 procent minder transportbewegingen.
2 Elektronisch berichtenverkeer
Als Albert Heijn van zijn leveranciers iets vraagt, of beter gezegd eist, is het menens. In 2006 deed de supermarktketen een dwingende oproep aan alle leveranciers om het EDI-verzendbericht en het EDI-factuurbericht te gaan gebruiken. Met name het EDI-verzendbericht zorgt in combinatie met het unieke palletlabel voor versnelling van logistieke processen. Het idee is dat elke leverancier op elke pallet voor Albert Heijn een unieke barcode plakt en die barcode in een elektronisch bericht aan Albert Heijn koppelt aan de inhoud van de pallet. Het voordeel is dat Albert Heijn niet meer elke doos op die pallet hoeft te controleren, maar alleen die unieke barcode hoeft te scannen om alle artikelen in één keer in te boeken. Dat scheelt niet alleen veel tijd, maar zorgt ervoor dat vrachtauto’s ook sneller kunnen vertrekken. En Albert Heijn weet nu van tevoren al wat het in zijn dc’s mag verwachten.
3 Gemechaniseerd orderverzamelen
Het idee achter Vandaag Voor Morgen klinkt simpel, maar leidt ertoe dat in de distributiecentra van Albert Heijn in korte tijd veel werk moet worden verzet. Albert Heijn is dan ook één van de pioniers als het gaat om het mechaniseren van logistieke processen in zijn dc’s, met name als het gaat om orderpicken.
4 Centraal bestellen
Van oudsher zijn het de winkelmanagers die de bestellingen plegen. Die winkelmanagers hebben echter zo hun nukken. Een jaar of zeven geleden is Albert Heijn daarom gestart met de invoering van centraal bestellen. Een centrale cockpit bepaalt voor de meer dan 750 winkels op basis van kassagegevens wat besteld en geleverd moet worden. Dat zorgde voor een cultuurschok in de winkels, waar winkelmanagers bang waren de macht over hun schappen kwijt te raken.
CEO Dick Boer hierover: “We willen voorkomen dat de winkels massaal gaan voor-orderen en de koelingen tjokvol zetten met speciale aanbiedingen. Want dat haalt de supply chain volledig onderuit. Sommige winkels staan in dat geval vol en anderen krijgen niets. Daarom is het beter als we van bovenaf de flow regelen.”
5 Op de juiste plek
Logistiek is simpel gezegd ervoor zorgen dat de juiste artikelen op het juiste moment op de juiste plek zijn. De supermarkt is slechts zelden de juiste plek. Klanten doen immers geen boodschappen omdat ze honger of dorst hebben, maar om voorbereid te zijn op het moment dat ze honger en dorst krijgen. Door artikelen wel op de juiste plek beschikbaar te maken, kun je veel geld verdienen. Albert Heijn buit dit principe uit met zijn bijna vijftig AH to go-winkels op onder meer treinstations en binnensteden. Dankzij de logistieke keten die op snelheid en responsiviteit is ingericht, kan Albert Heijn daar superverse sandwiches tegen een interessante marge verkopen.
6 Albert.nl
De in 2001 opgerichte bezorgservice Albert.nl was één van de eerste webwinkels in Nederland die klanten in staat stelde om een tijdvak te kiezen. Achter de schermen probeerde Albert.nl namelijk de keuzes van klanten te beïnvloeden door te spelen met bezorgkosten. Door die bezorgkosten in populaire tijdvakken zoals bijvoorbeeld rond lunchtijd te verhogen, worden klanten verleid om minder populaire uren aan te vinken. Het gevolg is dat de pieken in het distributieproces van Albert.nl worden afgevlakt en de bezorgauto’s beter zijn bezet.
7 Buitenlandse activiteiten
In tegenstelling tot de meeste andere supermarktketens in Nederland is Albert Heijn onderdeel van een internationaal concern. Ahold beschikt over formules als Stop & Shop, Giant en Peapod in de Verenigde Staten en ICA in Zweden. Al die formules leren van elkaar. Zo heeft ICA in Zweden hetzelfde gemechaniseerde orderverzamelsysteem geïmplementeerd als Albert Heijn in Pijnacker, alleen dan nog op veel grotere schaal.
De Nederlandse bezorgservice Albert.nl leert weer van zijn Amerikaanse evenknie Peapod.com.
8 Dick Boer
CEO Dick Boer weet hoe belangrijk logistiek is voor een retailer. Als zoon van een kruidenier uit Axel beseft Boer als geen ander dat je alleen artikelen kunt verkopen als ze op de schappen liggen. Boer was onder meer co-chairman van ECR Nederland en ECR Europe, organisaties die samenwerking in de keten willen bevorderen om de klant sneller, beter en tegen lagere kosten te bedienen.
9 Uitbesteden van retourstromen
De logistiek van Albert Heijn dient maar één doel: de schappen in de winkels zo snel en zo efficiënt mogelijk aanvullen. Wat er met de lege emballage gebeurt nadat de klant zijn boodschappenmand heeft gevuld, is minder belangrijk. Albert Heijn heeft daarom besloten zijn retourencentra uit te besteden.
10 België
Als het distributienetwerk daartoe goed is uitgerust, waarom zou je dan geen winkels over de grens openen?
Lees het hele artikel, en ook over wat er niet goed ging, op:
Tags: ah, Albert, albert-heijn, ECR, retaillogistiek
De Logistieke vernieuwing die gepretendeerd wordt is al jaren achterhaald en doorgeslagen.
AH vernieuwd al lang niet meer en heeft niet zo’n groot logistiek succes als je wil beweren.
Punt 1: Het hele VMI concept is inmiddels zo goed als volledig terug gedraaid. Er zijn nauwelijks nog leveranciers die zelf de voorraden mogen bepalen in de DC’s van AH.
Dit omdat de voorraden opliepen op de DC’s en er ruimteproblemen kwamen.
(Logistiek meest ideaal is immers pull en geen push!)
Punt 2: Niet AH, maar C1000 is leading in deze. We kunnen bij AH nog altijd zonder DESADV leveren. Bij C1000 halen we snelheid/tijdswinst door fast-lane. (Een stop van een auto met 26 palletplaatsen duurt bij C1000 nog slechts 45 minuten)
Punt 3: Volgens mij is het grootste mechanisatie project van de afgelopen jaren afgeblazen en is het nog steeds een volledig pickproces met handen. Omdat dit kostenefficienter, flexibeler en betrouwbaarder blijkt.
Punt 5: Dit is geen logistieke vernieuwing. Dit is uitbreiding van de portfolio van Ahold. Het vers aanbieden van b.v. broodjes wordt door b.v. Bakker Bart al jarenlang met groot succes gedaan.
Punt 8: Weten dat logistiek belangrijk is, bepaald niet je logistieke succes.
Punt 9: Ze besteden de opslag van de emballage uit, hierdoor komt extra ruimte op de DC’s. De emballagestroom op zichzelf is hiermee absoluut niet vernieuwend, werkt extra stops in de hand. Voor de hele supply chain werkt dit kosten in de hand. (Alleen die komen niet voor rekening van AH)
Punt 10: Zie punt 5: Dit is slechts uitbreiding van de portfolio en heeft niets met logistieke vernieuwing of logistiek succes te maken. Een en ander wordt vanuit Tilburg aangeleverd, waar nog overcapaciteit aanwezig is.
Binnen de Nederlandse markt is het heel normaal dat een (food-) leverancier voor ca. 40% afhankelijk is voor de verkopen via AH. AH maakt daar gebruik van en kan daardoor dingen opleggen bij de leverancier. Die leverancier wil zijn plekje op het schap niet kwijt en verlegt dit naar de LDV.
Wat het uiteindelijke gevolg is van deze opleggingen van AH: Voor AH zelf is het optimaal, voor de LDV is het suboptimaal. Leverancier A moet in tijdvak X, leverancier B in tijdvak Y. Omdat de leverancier afgerekend wordt op tijdigheid, rijdt de LDV eind van blok X de poort binnen, lost daar wat pallets, gaat het terrein weer af en rijdt in tijdvak Y opnieuw de poort weer binnen.
Als e.e.a. niet volgens voorwaarden van AH binnenkomt, ligt het product een dag later niet in het schap. Omzetderving: kosten leverancier.