Logistiek managers steeds verdienen minder en lijken weinig waarde toe te voegen in de keten. Veel discussie was er ook op het forum van Logistiek.nl en op SCMonline. Maar wat zijn nu de belangrijkste lessen?
Is er een toekomst voor logistiek managers:
• Wat is de rol van de logistiek manager in supply chain management?
• Wat is de betrokkenheid bij tactische en strategische besluitvorming?
• Wat betekent dit voor persoonlijke vaardigheden?
Wat maakt logistiek managers succesvol?
Je leest het in:
Logistiek management geintegreerd / druk 2
W. Ploos van Amstel
De weg supply chain management is een evolutie in vier fasen:
Fase 1: Functionele organisatie
Fase 2: Geïntegreerde onderneming
Fase 3: Geïntegreerde supply chain
Fase 4: Virtueel netwerk
Fase 1: Functionele organisatie
De organisatie is gericht op kostenefficiency, winstmaximalisatie en functionele specialisatie. Processen worden geoptimaliseerd vanuit een afdelingsperspectief. Informatie wordt niet gedeeld en de besturing richt zich op de functionele afdelingen. Er is géén geïntegreerde aanpak en planning van logistiek. Informatiestromen gaan in één richting. Er is geen informatie over supply chain kosten en servicegraad, maar er is ook geen belangstelling voor deze informatie.
Deze fase past in een stabiele markt en kostenleiderschap. De organisatie is niet meer geschikt wanneer klanten strengere en meer uiteenlopende eisen gaan stellen. Improvisaties zijn dan nodig om het de klanten toch naar hun zin te maken of er worden extra kortingen gegeven om de klant binnen te houden.
Fase 2: Geïntegreerde onderneming
Deze organisaties blijven veranderen en reorganiseren om zich steeds weer aan te passen aan marktomstandigheden. De interne goederenstroom wordt integraal beheerst. Niet de afdelingsbudgetten, maar de tevredenheid van klanten, het succes in de markt, de totale integrale kosten van een product, klant of marktsegment staan centraal in de besturing. De onderneming kijkt bewust naar de mogelijkheden voor het uitbesteden van die activiteiten die niet voldoende bijdragen aan deze doelstellingen. Integratie is niet mogelijk zonder slimme ICT.
Vaak zien we een logistiek manager die verantwoordelijk is voor de doorstroming van goederen en informatie in de onderneming:
1. De logistieke verantwoordelijkheid verschuift van staf naar de lijn.
2. De positie van de logistieke functie is hoger in de hiërarchie.
3. De logistieke functie werkt nauw samen met de andere ondernemingsfuncties: marketing, finance, productie en inkoop.
4. De logistieke functie is betrokken bij de strategie-ontwikkeling.
Afgelopen jaren heb ik gekeken naar het werk van logistiek managers. Zijn ze altijd succesvol? Neen! Veel logistiek managers storten zich met enthousiasme op de goederenstroom. Nooit uitrusten. De goederenstroom mag geen minuut alleen zijn of deze loopt achterstand op. De logistiek manager claimt alle activiteiten die de goederenstroom beïnvloeden en waakt als een verkeerstoren over alle goederenstromen. En nogmaals, niet altijd met succes!
Do’s en dont’s
Na jaren van kijken zie ik ‘niet verstandige’ en ‘wel verstandige’ lessen:
Niet verstandig:
• Alle logistieke taken centraliseren
• Verantwoordelijkheid nemen voor de operationele problemen en complexiteit van anderen
• Alles in (ISO)procedures vastleggen
• IT implementatie zelf gaan leiden
• Alleen maar operationele aandacht voor logistiek
Verstandig is:
• Alleen centraliseren wat echt absoluut nodig is
• Bevorderen van samenwerking en integratie
• ICT voor logistiek bepalen
• Transparantie creëren met ABC en scorecards
• Goed human resource management
• Tactische en strategische initiatieven nemen.
Succesvolle logistiek managers verminderen de logistieke complexiteit, vergroten de betrouwbaarheid en bevorderen de integratie binnen de onderneming. Zij helpen andere managers hun eigen logistieke problemen op te lossen, in plaats van de logistieke aapjes op hun schouder te nemen.
Deze fase past in een dynamische markt. De organisatie kan snel inspelen op nieuwe eisen van klanten. Deze wijze van organiseren past minder goed bij een markt waarin het logistieke functioneren van klanten of leveranciers het resultaat van de supply chain steeds weer verstoort en de onderneming in groei en winstgevendheid belemmert. Dan is samenwerking in de supply chain noodzakelijk.
Fase 3: Geïntegreerde supply chain
Partners in de supply chain stemmen hun activiteiten op elkaar af, zodat deze als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd en kunnen functioneren. Doel is de prestaties van de supply chain te verbeteren; succes in de markt, kosten en winst.
Deze fase is nodig voor ondernemingen die in hoog competitieve markten werken en alleen nog succesvol kunnen zijn, wanneer zij intensief samenwerken met hun leveranciers, klanten en/of logistiek dienstverleners. Dit is nodig voor succesvolle verdere groei, marktaandeel en winstgevendheid. De integratie is gericht op het voor langere termijn afstemmen en synchroniseren van processen met voor alle partners dezelfde uiteindelijke doelstellingen voor ogen. De logistieke planning is niet meer alleen intern gericht, maar gaat over de grenzen van de organisaties heen: collaborative planning.
In deze fase bevinden zich nog weinig ondernemingen. Voorbeelden zijn te vinden in de automotive sector waar leveranciers samenwerken met afnemers. Ook in fast moving consumer goods zien we ondernemingen die in ECR-projecten samenwerken met retailers.
Kenmerkend voor de relaties is de vastheid. Voor meerdere jaren worden supply chains ingericht en geoptimaliseerd. Hierin schuilt ook de zwakte. In dynamische marktomstandigheden kan de eenmaal georganiseerde supply chain wel eens te knellend zijn; bijvoorbeeld bij nieuwe (e)distributiekanalen, sterke innovatie in product- en service-innovaties. Op nieuwe kansen wordt dan niet snel genoeg gereageerd en de marktdominantie van de supply chain verdwijnt uiteindelijk.
Fase 4: Virtueel netwerk
Uiteindelijk wordt supply chains meer en meer flexibel en ontwikkelen deze zich naar dynamische, virtuele netwerken. In deze fase werken ondernemingen in steeds wisselende supply chain configuraties samen om een nieuwe klant of product/markt segment succesvol te bewerken. Partners kunnen in verschillende supply chains op hetzelfde moment zowel elkaars concurrent als samenwerkingspartner zijn. Steeds opnieuw worden de configuraties aangepast aan de wisselende omstandigheden teneinde snel in te spelen op nieuwe marktkansen en marktleiderschap vast te houden. Partners komen en gaan afhankelijk van de toegevoegde waarde die ze op een zeker moment aan het succes in de supply chain kunnen betekenen; bij het ontwerp, het maken, het leveren of het verkopen van het product. Voorbeelden zijn te vinden in de semiconductors industrie en bij producenten van mobiele telefoons.
Logistiek manager als katalysator
De logistiek manager is de katalysator in de veranderingen. De onderneming helpen de noodzakelijke verandering naar een hoger niveau van supply chain excellentie te maken:
• Gezamenlijk ontwikkelen van supply chain management op tactisch en strategisch niveau.
• Supply chain concepten ook daadwerkelijk operationeel maken; zorg dat her werkt.
• Bevorderen van samenwerking en integratie tussen alle personen die betrokken zijn bij de supply chain.
• Alleen die verantwoordelijkheden centraliseren die noodzakelijk moeten worden gecentraliseerd.
• Inrichten van gezamenlijke ICT platforms.
• Transparant maken van de supply chain met ABC en scorecards.
• Afstemmen van het HRM: training, coaching, werken in teams.
Grenzeloos managen
Supply chain management vergt anders functioneren. Je moet grenzen wegnemen. Grenzen binnen de onderneming, verticaal en horizontaal en geografisch, en grenzen buiten de onderneming, met klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners. De logistiek manager is grenzeloos manager. Dat kan niet als je bureau vol ligt met operationele problemen en wanneer je alles maar naar je toe trekt. Als logistiek manager moet je je nog bewuster zijn van je rol en je functioneren. De verstandige ‘interne’ lessen gelden nog harder wanneer we straks ‘extern’ de supply chain gaan managen.
Management-goeroe Ashkenas geeft in zijn boek ‘The boundaryless organisation’ waardevolle inzichten.
Verticale grenzen afbreken:
Jij/jouw…
• en jouw senior management team nemen de meeste beslissingen
• houden informatie voor jezelf
• beoordelingssystemen zijn gebaseerd op de individuele prestaties van medewerkers
…of?
• De meeste beslissingen worden gemaakt door de operationele medewerkers
• Jij deelt informatie over de prestaties en strategie van de onderneming
• Beoordelingssystemen zijn op de prestaties van teams gebaseerd
Horizontale grenzen afbreken:
Jij/jouw…
• medewerkers hebben nauw gedefinieerde rollen, verantwoordelijkheden en vaardigheden
• hebben duidelijke functionele agenda’s die bepalen wie wat wanneer doet
• hebben veel controleprocedures in werking gesteld
…of?
• Jij moedigt medewerkers aan hun vaardigheden te ontwikkelen, zodat ze hun werk nog beter kunnen doen
• Jij zorgt ervoor dat iedereen is gericht op dezelfde doelstellingen in de hele onderneming
• Jij creëert samenhangende taken, waarbij een medewerker verantwoordelijk is voor een integraal proces
Ondernemingsgrenzen afbreken:
Jij/jouw…
• en jouw senior management team zijn gericht op de huidige prestaties van de onderneming
• stimuleren harde onderhandelingen met leveranciers en klanten
• besteden veel tijd aan interne bijeenkomsten en werkgroepen
• kijken naar nieuwe strategische mogelijkheden enkele vanuit de sterktes en de zwaktes van de eigen onderneming
…of?
• Jij bent gericht op het maximaliseren van de waarde voor de uiteindelijke klant van de supply chain
• Jij zoekt actief naar samenwerking en partnership met leveranciers en klanten op basis van vertrouwen
• Jij besteedt de meeste tijd met klanten, leveranciers en andere partners in de supply chain
• Jij formuleert nieuw mogelijkheden in partnership met klanten en leveranciers op basis van de kansen die de markt biedt.
Afbreken geografische grenzen:
Jij/jouw…
• bevordert een ‘look-alike’ cultuur in de onderneming wereldwijd
• probeert wereldwijd één standaard business model te gebruiken
…of?
• Jij zoekt diversiteit in de medewerkers die voor je werken
• Jij start altijd vanuit de locale markt condities en ontwikkelt vervolgens een business model
Grenzen afbreken vraagt leiderschap
Jij/jouw…
• managementstijl is taakgericht
• leiderschap betekent controleren
• eerst gedegen analyseren en studeren, dan pas actie nemen
• maakt je zorgen dat de medewerkers het werk niet aankunnen
• bevordert een mentaliteit van ‘bukken’; één fout betekent einde van een carrière …of?
• Jij bent gericht op resultaten en definieert duidelijke verwachtingen
• Jij leidt door het geven van duidelijke doelstellingen, coaching en counseling en moedigt mensen aan bij het bereiken van de doelstellingen
• Jij schetst een visie, durft snel actie te nemen en zaken uit te proberen
• Jij durft medewerkers uitzonderlijke uitdagingen te geven
• Jij creëert een omgeving waarin nieuwe ideeën worden beloond.
Veranderende concurrentie vereist supply chain management. Dit brengt nieuwe organisatorische vraagstukken met zich mee. Laten we de oude geleerde lessen van het ‘interne’ logistiek management niet vergeten.
Als logistiek manager ben je een katalysator in het wegnemen van grenzen in en om de onderneming. Je moet anders gaan werken. Controleren en besturen moeten plaats maken voor integreren en samenwerken. Je intellectuele know-how moet je in balans brengen met leiderschap. En dat vergt meer ‘emotie’ dan ‘vakkennis’…. Ben jij er klaar voor?
Tags: Kennisnetwerken, logistiek-manager, supply-chain-manager
