Het vierde, en opnieuw geslaagde, symposium van Het Doel stond in het teken van Supply Chain Risk Management en Flexibiliteit: vrienden of vijanden? Eén van de sprekers, Theo Rosenberg logistiek manager bij Fujifilm in Tilburg. Logistiek.nl bericht er uitgebreid over.
Bas Dijkhuizen van Logistiek.nl meldt onder meer:
Fuji na de tsunami
Rosenberg, gaf een eerlijke inkijk over hoe Fuji opkrabbelde na de tsunami en de daarop volgende nucleaire ramp in Japan. “De ramp haalde de basis onder onze logistieke keten weg.”
Rosenberg legde voordat hij begon over de gevolgen van de ramp in Japan voor Fuji uit hoe Fuji wereldwijd zijn supply chain heeft ingericht en wat de rol voor de productielocatie in Tilburg hierbinnen is.
Rosenberg: “Tilburg is een echte manufacturing site voor Fuji. We produceren daar fotopapier, offset platen en er vindt ook een stuk research & development plaats. We maken gebruik van proceslijnen voor de offset platen die honderd miljoen euro kosten. Wereldwijd zijn we de grootste producent van aluminium offset platen.”
Vier polar-systeem: Identieke productielocaties
De supply chain is zo ingericht er naast Tilburg op nog drie continenten de productie plaats vindt: “De filosofie van Fuji is dat er wereldwijd vier identieke productielocaties zijn. Voordeel is je time to market, we zitten dicht bij de klant en doordat de werkwijze in alle vier de bedrijven identiek is de uitwisselbaarheid van productie en het uitwisselen van kennis een stuk eenvoudiger.”
Afhankelijkheid van leveranciers
Ook hanteert Fuji het principe dat de productielocaties zo dicht mogelijk bij de bron wil zitten van de materialen die nodig zijn voor de productie van de offset platen.
Echter, in de praktijk is Fuji voor de aanlevering van materialen afhankelijk van Japan en de Verenigde Staten, door de snelle opvolging van nieuwe producten. Dat maakt de keten complex zo stelde Rosenberg tijdens zijn presentatie: ”De recente generaties offset platen worden eerst in Japan gemaakt en vervolgens overgevlogen naar Nederland. Dat betekent dat Europa achter de feiten aanloopt omdat we afhankelijk zijn van Japan. Laat onverlet dat we hier on site in Tilburg in ruime mate beschikken over productiecapaciteit, grondstoffen en veel kennis hebben op het gebied van inkoop.” Dit is aanleiding om ook de productontwikkeling nog eens kritisch te bekijken.
Ultieme test
Voordat de ramp in Japan uitbarstte had Fuji op een schaal van honderd procent vastgesteld dat de flexibiliteit van haar supply chain op negentig procent zat en het dat werd gelopen risico neerkwam op tien procent. “We dachten dus dat we onze keten met deze verhouding goed ingedikt hadden. De ultieme test of dit klopte kwam op 11 maart van dit jaar met de tsunami en de daaropvolgende nucleaire ramp in Japan. Toen werd onze logistieke creativiteit pas echt op de proef gesteld.”
Logistieke creativiteit
De dagen na de ramp waren voor de Fuji site in Tilburg hectisch en chaotisch zo stelt Rosenberg nu vast. “De eerste uren ben je bezig met de Japanse collega’s hier on site of het met hun thuisfront goed gaat. Gelukkig hebben die collega’s geen familieleden verloren bij de ramp. Daarna ga je kijken naar je supply chain. De halve economie van het land lag plat, inclusief de infrastructuur. Ons hoofdkantoor in Fuji was getroffen door de aardbeving en de productiefaciliteiten in het land lagen ook stil. Bovendien was er geen contact meer met de leveranciers. Doordat ons hoofdkantoor in het episch centrum van een ramp lag, was de basis onder onze logistieke keten weggehaald. Onze logistieke creativiteit werd dus die eerste dagen zwaar op de proef gesteld.”
Fukushima
Extra bitter voor Fuji was dat voor de ramp in verband met een reorganisatie een fabriek werd gesloten in Yokohama. “Ook was deze locatie risicovol in verband met aardbevingen. Drieduizend kilometer verderop werd een nieuwe fabriek geopend. Na de ramp dachten we dat we daar veilig ver weg zaten van het episch centrum maar laat deze fabriek nou net staan in de buurt van de Fukushima kerncentrale. Dit leverde natuurlijk onrust op bij klanten die vreesden voor nucleaire straling op onze producten.”
Vier maanden na de ramp heeft Fuji de supply chain volgens Rosenberg weer in de juiste proporties teruggebracht. “Tokyo is weer opgestart en de productiecapaciteit is afgedekt. We zijn er echter nog niet. Stroom blijft bijvoorbeeld een probleem. We zijn dus nog altijd herstellende.”
Lessen
Fuji heeft inmiddels lessen getrokken uit het natuurgeweld en de nucleaire ramp in Japan. “Wat geholpen heeft is dat we in ruime mate beschikken over veiligheidsvoorraden. Ook is het voordeel dat we een vier polar structuur hebben waardoor we bij tekorten bij andere vestigingen kunnen shoppen. Daarnaast hebben de Japanners een cultuur van eigenaarschap. Dat houdt bijvoorbeeld in dat, in tegenstelling tot bij ons, de leveranciersrelaties uitblinken in continuïteit. Met andere woorden zij voelen zich verantwoordelijk voor jou. Wat we vooral ook geleerd hebben, is breng je hotspots als bedrijf goed in beeld. Zoek alternatieve grondstoffen zodat je productie niet in gevaar komt bij een calamiteit. En wat vooral ook belangrijk is, regel lokale backup en zet bij een risicoanalyse vooraf niet andere partijen in je keten op een foto maar bovenal ook jezelf.”
De presentatie van Rosenberg was toepasselijk getiteld: 8,9 op de schaal van Goldratt; hoeveel flexibiliteit wil je aankunnen? “De presentatie had ik al ingeleverd voordat Goldratt overleed. Ik beschouw het als een eerbetoon aan hem. De 8,9 is een verwijzing dat Japan volgens experts een nog ergere aardbeving staat te wachten dan de zwaarste in 1923.”
Chemie-Pack riskanter
Desalniettemin gaf Rosenberg zijn verhaal een opmerkelijk slotakkoord toen hij bij het aspect flexibiliteit binnen Supply Chain Risk management bleef stilstaan. “Wat dat aangaat hadden we in de situatie met Japan minder problemen omdat we beschikken over hoge voorraden. Inflexibel wordt vaak beweerd maar dat kwam ons nu goed van pas. Bij de brand bij Chemie-Pack zweefden we langs het randje van de afgrond. Waarom? Zij verzorgden voor ons ompakwerkzaamheden van hoogwaardige chemicaliën. We werkten daar met lage voorraden en korte levertijden. Uit dit geval blijkt dus dat je als bedrijf continu een afweging moet maken hoeveel risico wil je lopen door flexibel te zijn en hoe verhoudt zich dat in euro’s.”
De andere lessen van het symposium
Naast Rosenberg spraken Gert Geeve (Manager Logistics, Huisman Equipment), André Wolff (Chef de Clinique afdeling Anesthesiologie, UMC St. Radboud), Wim van Workum (Afdeling Cash Operations, De Nederlandsche Bank over de rol van DNB in de cash cycle) en Brigade Generaal Jan Broeks (Redeployment van de Nederlandse eenheden uit Zuid-Afghanistan) over de wijze waarop hun organisaties omgaan met supply chain risk management en flexibiliteit.
Unieke prestaties van Huisman
Greeve hield een presentatie over de wijze waarop Huisman het transport had georganiseerd van een enorme 5000 tons kraan van China naar Singapore. Het transport van de Huisman werf in Zhangzhou (China) naar Sembawang Shipyard in Singapore is uitgevoerd door BigLift’s ‘Happy Buccaneer’. Bij Sembawang Shipyard is de kraan in slechts vier dagen aan boord van de “Seven Borealis” geïnstalleerd, een hijs van ieder ongeveer 1000 ton per dag.
Achtereenvolgens werden de mastbasis, zwenksectie, giek en mast gemonteerd. Greeve: “Voor ons was het transport uniek en nog nooit eerder vertoond. Veel scenario’s hebben we moeten doorlopen voordat we konden beginnen met de belading konden beginnen. Voor de planning van het hele project hebben we vier jaar uitgetrokken waarbij flexibiliteit de hoofdtoon voerde.”
Bron: Bas Dijkhuizen – Logistiek.nl
Tags: defensielogistiek, dnb, fuji, geld, gezondheidszorg, huisman, japan, patientenlogistiek, perioperatief, risicomanagement, tsunami, umc, ziekenhuis, zorg
Lees ook het uitgebreide verslag op supplychainmagazine:
http://www.supplychainmagazine.nl/door-partnerships-geen-produktieuitval-fujifilm/