Er is een top vijf opgesteld waar logistiek dienstverlener en transporteurs aan moeten voldoen, zo meldt het AD vandaag, om in aanmerking te komen voor inzet van politie en justitie.

De top vijf:

1. Waardevolle ladingen moeten in dichte ‘kasten’-vrachtauto kasten worden vervoerd en niet langer achter zeil.
2. Er moet gewerkt worden met gps en traceringssystemen.
3. Personeel moet beter worden gescreend.
4. Chauffeurs moeten hun trucks ‘s nachts op veilige locaties parkeren.
5. Bedrijven moeten daarnaast hun planning afstemmen zodat vrachtauto’s niet al de dag voor transport afgeladen op het terrein staan met hun kostbare lading.

Behoorlijksheidsvereisten

Deze zijn terug te voeren op de behoorlijkheidsvereisten waarmee de ombudsmannen in Nederland het handelen van de overheid toetsen. In verkorte vorm luiden ze als volgt:

• Uitvoering gaat voor beleid
  Besteed meer aandacht aan de uitvoering. Kijk vaker om in plaats van vooruit en waardeer uitvoerders passend. Een goede dienstverlening vergt maatwerk.
• Durf een uitzondering te maken
  Regels zijn niet heilig. De Algemene wet bestuursrecht zegt het zo: “De voor een of meer belanghebbenden nadelige gevolgen van een besluit mogen niet onevenredig zijn in verhouding tot de met het besluit te dienen doelen.”(art. 3:4, lid 2 Awb)
  De angst voor precedenten werkt verlammend, maar vaak ten onrechte. Een goede analyse van de situatie is nodig en de uitkomst daarvan is dat er van gelijke gevallen veel minder vaak sprake is dan wordt gedacht. Maar als de gelijkheid er wel is, dan moet vaker een uitzondering worden gemaakt.
• Een klacht is een gratis advies?
  Maar waarom volgt u dit dan vaak niet op?  Er is noodzaak om systematisch inkomende klachten, vragen en verzoeken te analyseren: klachtenmanagement of kwaliteitscontrole.
• Laat burgers niet verzuipen
  Met name Amsterdamse burgers dreigen te verzuipen in het bestuurlijke moeras. Voor een deel is dit te verklaren uit de historisch gegroeide eigenstandigheid  van de  gemeentelijke diensten en bedrijven. Een andere complicerende factor is de bestuurlijke structuur met centrale stad en stadsdelen, waarbinnen vanuit het oogpunt van de burger een lang niet altijd heldere en logische verdeling van bevoegdheden bestaat. Ook bestaan er onbegrijpelijke verschillen in dienstverlening en tariefstelling.
• Schuif niet af of door
  Een burger is blij als hij eenmaal beet heeft. De betreffende ambtenaar moet de kwestie dan of bij zich houden en zo nodig de afhandeling coördineren of “warm overdragen”.
• Wek geen verwachtingen 
  Alleen maar als u het zeker weet. Burgers zijn gebaat bij duidelijkheid.
  Maar minstens zo belangrijk is het om duidelijk nee te verkopen.
• Maak tempo
  Doe meteen wat meteen kan. Ons bureau hanteert bij interventies de regel van reactie binnen 5 werkdagen en 2 dagen bij spoed. Maar u kunt ook uitleggen dat u een maand nodig heeft voor overleg bij ingewikkelde kwesties.
• Corrigeer eigen fouten
  Als een burger aan de bel trekt bij de dienst wordt deze naar de bezwaarschriftprocedure verwezen. Diensten moeten eigen fouten corrigeren zonder de burger te belasten.
• Vertel wat u doet 
  Vertel wat u doet en leg dit begrijpelijk uit. En even belangrijk: registreer contacten met de burger.
• Leef u in!
  Het gebrek aan inlevingsvermogen is soms schrijnend. Bij de Gemeentelijke Ombudsman hanteren het we het zogenaamde “moedercriterium”: zou je willen dat dit je moeder wordt aangedaan?

Fossiele brandstoffen en met name aardolie worden steeds schaarser. De groeiende vraag hiernaar kan in de nabije toekomst niet meer worden opgevangen. Tel daar de problematiek van de CO2-uitstoot en de luchtverontreinigende stoffen bij op en het wordt direct duidelijk dat het gebruik van fossiele brandstoffen moet worden beperkt en dat er gezocht moet worden naar alternatieven voor aardolie.

Alternatieve brandstoffen
Zowel de Europese als de Nederlandse overheid hebben de noodzaak tot het overstappen op alternatieve energievormen onderkend en nemen steeds verdergaande maatregelen om het gebruik van fossiele brandstoffen te beperken en van alternatieve brandstoffen te stimuleren. De transportsector, een branche die zeer afhankelijk is van fossiele brandstoffen, krijgt hier in toenemende mate mee te maken.

Om de afhankelijkheid van fossiele brandstoffen te beperken kunnen transportondernemers de verstookte hoeveelheid dieselolie terugdringen door brandstofbesparende maatregelen te nemen – te denken valt aan aerodynamica toepassingen, inzet Langere en Zwaardere Voertuigen (de Ecocombi), chauffeurs te trainen in “het nieuwe rijden” of slimmer en beter te plannen – of door aanschaf van voertuigen die rijden op alternatieve brandstoffen. Ook bedrijfswagenleveranciers kunnen bijdragen door zuinigere en schonere motoren te ontwikkelen of voertuigen te fabriceren die kunnen rijden op alternatieve brandstoffen.

Bedrijven maken op basis van veranderingen in de prijs van diesel (en de resulterende veranderingen in transportkosten) bovendien andere keuzes over de inrichting van hun logistieke netwerk: leveranciers, productielocaties, hubs, enz.

ING studie
ING en TLN presenteren een studie over alternatieve brandstoffen. Aanleiding voor deze studie was dat nog veel transportondernemers op dit onderwerp zoekende zijn. De informatieverstrekking is momenteel versnipperd en door de diversiteit aan alternatieven en het gebrek aan kennis ontstaat erin veel ruis. Die ruis vertraagt de besluitvorming en resulteert in een verspilling van energie en middelen. Met als doel verlaging van de CO2-uitstoot zullen overheden, maar ook opdrachtgevers meer vragen en eisen van de transportsector om hieraan een bijdrage te leveren.

Technologie aan boord

De EEA geeft aan dat in 2050 de CO2-uitstoot is verminderd met 80%. De belangrijkste maatregelen zijn achtereenvolgens: het gebruik van koolstofarme brandstoffen, motor management en grotere vaar- en voertuigen (gas, waterstof en, in toenemende mate draadloze, elektriciteit). De eisen aan transportmiddelen zijn in heel Europa geharmoniseerd in 2040.

Logistiek vraagt om echte oplossingen en daarmee om een complete, goed gestructureerde aanpak. Een integraal logistiek concept helpt daarbij.

Checklist strategie en logistieke doelstellingen:

• Wat is de concurrentiestrategie van het bedrijf voor de verschillende product/marktsegmenten? Wat zijn de concrete logistieke doelstellingen voor deze product/marktsegmenten?
• Sluiten de logistieke doelstellingen goed aan op de bedrijfsstrategie?
• Wat zijn de concrete doelstellingen voor de externe logistieke prestaties en de interne logistieke inspanningen? Dat wil zeggen de doelstellingen voor de servicegraad.

Checklist grondvorm:

• Hoe is de structuur van de goederenstroom vanaf leveranciers via productie en distributie, via afnemers tot aan de consument (en de eventuele retourstromen)? Geef de punten aan waar productie, opslag en transport gebeuren.
• Welk deel van de goederenstroom wordt geregeld op basis van echte klantenorders? En welk deel van de goederenstroom wordt geregeld op basis van de verwachte vraag?
• Geef de kengetallen voor de goederenstroom: bijvoorbeeld, aantal klanten, leveranciers, inkoop-, verkoop- en productie-orders en volumes.

Checklist logistieke beheersing:

• Hoe wordt een vraagvoorspelling voor de goederenstroom opgesteld?
• Hoe worden de inkoop-, productie- en distributieplannen gemaakt?
• Worden planning uitgewisseld met leveranciers, klanten, logistieke dienstverleners, enzovoorts?
• Zie voorbeeld hieronder: hoe ziet het logistieke beheersingsmodel van het bedrijf eruit op operationeel, tactisch en strategisch niveau?

Checklist logistieke ICT:

• Wat is de ICT-ondersteuning voor de plan, do, check en act van de goederenstroom?
• Teken de verschillende ICT-systemen in in het logistieke beheersingsmodel.

Checklist logistieke personele organisatie:

• Welke logistieke beslissingen neemt het bedrijf op strategisch, tactisch en operationeel niveau?
• Hoe is de verdeling van deze beslissingen in de organisatie? Wie neemt welke beslissingen?
• Geef in het logistieke beheersingsmodel met kleuren aan welke afdelingen over welk deel van de logistieke beheersing gaan.

Checklist logistieke kengetallen/KPI’s:

• Wat zijn de kengetallen voor de logistiek?
• Hoeveel bedragen de logistieke kosten in de keten van het bedrijf?
• Welke analyse-gegevens zijn beschikbaar over de voorraden?
• Hoe vindt beoordeling en evaluatie van de kengetallen plaats?
• Welke kengetallen worden gedeeld met klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners?

Dit document kun je hier downloaden:

CHECKLIST LOGISTIEK CONCEPT bij WML.

Lees er meer over op:

http://www.delaatstemeter.nl/boeken/leren-van-logistieke-winnaars/

Pui
De winkel is amper te vinden en er staat een piepklein logo op de chique pui. Wel staan er twee op-en-top modeljongens bij de deur en meteen bij binnenkomst een levende, shirtless Abercrombie and Fitch knaap.
Die ontvangst past bij een bovengemiddeld jongensbordeel. Welkom bij dit geheime genootschap! Na de ontvangst mag je door naar de kerkzaal. Donker, sober, indrukwekkende muurschilderingen en foto’s, donkerhouten, metershoge kasten, loungebanken en housemuziek, een stampende ‘Santa on acid’, om in de kerstsfeer te blijven.
Er zijn 60 man personeel om je te helpen. Allemaal gescout in de lokale Be Proud-discotheek, 6 weken getraind bij Fitness First en voor openingstijd nog even onder handen genomen door de stylist. Allemaal voor de consument…

Are you okay?
Het assortiment? Beperkt, maar dan wel in enorme stapels en in mijn maat. Aanraken is heiligschennis. Alles ligt keurig en recht en het personeel is meer dan gewillig om je even aan je maat te helpen; are you okay Sir?
Lang wachten voor de paskamers, en nog veel langer wachten om te mogen afrekenen. Met goud, wierook en mirre bij het kribje van de mammon. Het hoort en er allemaal bij. Iedereen in de rij voelt zich even een herdertje die lag bij nachte en net de engeltjes zacht had horen zingen.

Kassa
Na de eucharistie, en de kassa, mag je met je Abercrombie and Fitch-tasje huiswaarts. En dan die diepgelukkige blik in de blauwe ogen van de nieuwe, trotse Abercrombie and Fitch-bezitters die de koude Kopenhaagse Købmagergade weer opliepen. Een gevoel van ultieme verbondenheid.
Een betrouwbare bron vertelde dat ze in het Londonse filiaal een omzet van 30 miljoen euro per jaar maken op 2.000 vierkante meter… Abercrombie and Fitch is dus niet alleen gek op klanten, maar ook gek op winst.

Retailhemel
Shoppen krijgt bij Abercrombie and Fitch nieuwe betekenis. Hier wil ik terugkomen. Ondanks die vreemde locatie, ondanks het volkomen duister, ondanks de stampende muziek, ondanks het lange wachten… een haast religieuze ervaring.
Een nieuw bedevaartsoord. Het Lourdes waar je komt voor ronde biceps, een strakke six-pack en good looks.
Wat is het hier in Nederland dan saai… Het wordt echt tijd voor veel meer emotie en genieten op de winkelvloer. Dan wint het baksteen het misschien weer van de groeiende webwinkel.

Dit is de situatie bij Corus in IJmuiden. Vincent van Viersen, sinds 2003 de Credit Manager bij het staalbedrijf, draagt bij aan strategierealisatie door de sterke spelers in de markt te selecteren die de omzet binnen het bestaande portfolio kunnen vergroten. Ook trekt hij nauw op met Sales om de DSO strak te houden en het werkkapitaal te optimaliseren. Daarbij maakt hij gebruik van het 3T-model.

Financieel Management bericht erover:

De core-business van Corus in IJmuidenblijft is de productie en verkoop van staal. Creditmanagement is een van de peilers voor de strategie 2012; ‘best supplier to best customers‘.

Van Viersen in Financieel Management: “Creditmanagement wordt gevraagd om de sterkste spelers in de markt te selecteren, om zo de weg naar groei vrij te maken en een sterke cashflow te genereren. Creditmanagement is bij Corus leidend in het maken van cashflow forecasts. Wij gaan door de hele keten heen. De cashflow forecast kan elke dag met een druk op de knop worden bepaald en er is geen black box meer”.

3T-model: Terms, Timeliness en Tail

Deze aansprekende naam geeft de drie belangrijkste factoren weer die impact hebben op de DSO. “Terms is de betalingstermijn die in principe per land geldt waar de klant is gevestigd.

Van Viersen: “Het is de verantwoordelijkheid van Sales om die contractueel overeen te komen met klanten. Sales speelt daarmee zodat ze binnen de DSO blijven. Wij adviseren ze hierin. Timeliness gaat om tijdig betalen. Hier komt de good guy/bad guy rolverdeling bij kijken. Tot slot is er de Tail. Dit zijn de oude disputen. Die hebben nauwelijks invloed op werkkapitaal, maar wel op de Profit & Loss Account. Dit project is een ‘taal ding’. Als je aan komt zetten met oude facturen zit niemand daar op te wachten. Dit concept maakt het geinig en begrijpelijk. Credit Management en Sales spreken hierdoor dezelfde taal. Ook zitten de verschillende aspecten van cash beter tussen de oren van de account managers.”

Financieel Management meldt verder:

‘Toen Vincent van Viersen in 2003 aantrad bij het staalbedrijf Corus in IJmuiden was creditmanagement nog een relatief nieuw vakgebied voor hem. Wel had hij in zijn vorige functie bij kredietverzekeraar Atradius de nodige ervaring opgedaan met risicoacceptatie. Hij begon voortvarend aan zijn nieuwe klus, eerst door de afdelingen Billing en Credit Management op te splitsen. Zijn afdeling was zo beter in staat om te focussen op risk en cash. Door deze splitsing is het aantal FTE binnen de afdeling Credit Management teruggelopen van 20 naar 6,5. Beide afdelingen zijn ondergebracht in het Financial Shared Service Centre van Corus. “Er is nog steeds veel contact tussen ons en Billing”, vertelt Van Viersen. “Dit is vooral om fouten uit het proces te filteren. Als er een fout optreedt, trachten we dit in het factureringssysteem op te lossen zodat het in de toekomst niet meer voorkomt.”

Corus in IJmuiden levert naast staal ook andere diensten en producten, zoals het verhuren van grond en gebouwen en de verkoop van verschillende bijproducten van staal. De core-business blijft echter de productie en verkoop van keihard staal. Creditmanagement is een van de peilers voor de strategie 2012; best supplier to best customers. Van Viersen: “Creditmanagement wordt gevraagd om de sterkste spelers in de markt te selecteren, om zo de weg naar groei vrij te maken en een sterke cashflow te genereren.”

Cashflow

Als het gaat om werkkapitaalmanagement hanteert Van Viersen de volgende filosofie: “Sales is aan het ondernemen en Credit Management ondersteunt ze daarbij. Wij willen wel dat daar een bepaald werkkapitaalbeslag tegenover staat. Lange krediettermijnen verlenen is in mijn mening een heel sterk concurrentie-middel. Daarom heb ik hier aandacht voor gevraagd. Inmiddels hebben we in 2009 gemiddeld zo’n 120 miljoen euro aan werkkapitaal verbeterd. Voor dat bedrag kun je een complete installatie bouwen en hoef je daarvoor dus niet naar de bank. Daar is het management enthousiast door geraakt.”

Oplossingen voor de verbetering van werkkapitaal zitten hem veelal in de samenwerking met Sales, vertelt Van Viersen. “Credit Management adviseert Sales proactief over risico’s in termen van non-betaling. Door een adviserende rol te spelen is een goede integratie bewerkstelligd tussencreditmanagement en de commerciële functie. We zorgen er als een hecht team voor dat betalingen tijdig binnenkomen, waarbij we ook good guy/bad guy spelen. Het loopt nu als een gesmeerde machine.” Deze inspanningen hebben bij Corus IJmuiden geleid tot een verlaging van de DSO van 55 dagen in 2002 naar 39 dagen in 2009.

Creditmanagement is bij Corus leidend in het maken van cashflow forecasts. “Wij gaan door de hele keten heen”, legt Van Viersen uit. “Bij ons komt het geld binnen en aan het begin van iedere maand maak ik een inschatting van waar we uitkomen. Ook maak ik wekelijks een cashflow prognose. Deze forecast komt in het FSSC samen met de prognoses van de afdelingen Voorraden en Accounts Payable. Door deze naast elkaar te leggen kunnen we zien wat de werkkapitaalpositie is. Met betrekking tot cashflow forecasts blijkt Corus IJmuiden best-in-class te zijn, wat door kredietverstrekkers zeer gewaardeerd wordt. Met de implementatie van de SAP module FSCM is het forecast proces verder geoptimaliseerd”, aldus Van Viersen. “De cashflow forecast kan elke dag met een druk op de knop worden bepaald en er is geen black box meer.”

Een recent project dat Van Viersen heeft opgezet voor de verdere verbetering van het werkkapitaal is het 3T-model: Terms, Timeliness en Tail. Deze aansprekende naam geeft de drie belangrijkste factoren weer die impact hebben op de DSO. “Terms is de betalingstermijn die in principe per land geldt waar de klant is gevestigd. Het is de verantwoordelijkheid van Sales om die contractueel overeen te komen met klanten. Sales speelt daarmee zodat ze binnen de DSO blijven. Wij adviseren ze hierin.” Timeliness gaat om tijdig betalen. Hier komt de good guy/bad guy rolverdeling bij kijken. Tot slot is er de Tail. “Dit zijn de oude disputen. Die hebben nauwelijks invloed op werkkapitaal, maar wel op de Profit & Loss Account. Dit project is een ‘taal ding’. Als je aan komt zetten met oude facturen zit niemand daar op te wachten. Dit concept maakt het geinig en begrijpelijk. Credit Management en Sales spreken hierdoor dezelfde taal. Ook zitten de verschillende aspecten van cash beter tussen de oren van de account managers.”

Strategisch creditmanagement
Behalve werkkapitaalbeheersing is een ander belangrijk aspect van de creditmanagement functie bij Corus de bijdrage die het vakgebied levert aan strategierealisatie. Deze strategie is erop gericht sterke marktpartijen te selecteren om zo binnen het huidige klantenportfolio de omzet te kunnen uitbreiden. “Ook underperformers in het portfolio worden geïdentificeerd”, aldus Van Viersen. “Dat doen we door elke klant een rating te geven.”

Klanten bij Corus worden gecategoriseerd in platina, goud of zilver. Credit Management heeft een aandeel in deze bepaling. Klanten met onvoldoende financiële kracht kunnen dus moeilijker als topstrategisch worden bestempeld door de afdeling Commercie. In de beoordeling van klanten spelen drie functies een rol, vertelt Van Viersen. “Sales wil van alle kanten geïnformeerd worden over wat er bij onze klanten speelt. Zo kijken onze technische mensen naar de installaties. Wat kunnen klanten nu en in de toekomst? Onze verkopers hebben weer nauwe contacten met inkopers. Wij, van Credit Management, leggen jaarlijks zo’n 35 klantbezoeken af en kijken naar zaken als strategie, kracht van het management, toekomstprognoses en omzet. En of de prospect in staat zal zijn om zijn rekeningen op tijd te voldoen. Tot slot kijken we naar de cultuur. Heeft een bedrijf de intentie om langdurig met ons in zee te gaan? Door de klanten vanuit deze drie dimensies te bekijken maken we het voor verkoop makkelijker om weloverwogen beslissingen te nemen.”

Corus is een productgedreven en innovatieve organisatie en neemt het voortouw in de productie van sterker staal (HSLA’s). Dit wordt veel gebruikt in onder meer de automotive industrie. “Door de cyclus heen kunnen we in deze industrie een gezonde ROI realiseren. Daarbinnen willen we sommige klanten behouden en moeten we van andere afscheid nemen. Klanten met een groot strategisch belang, maar een zwakke marge, proberen we om te buigen naar een sterallure. In 2009 is de staalmarkt scherp teruggevallen. En wij hebben in dit rampjaar nog altijd marktaandeel kunnen winnen in ons portfolio. Dat is een indicatie dat we met de juiste partijen bezig zijn.”

Self Billing Doordat Corus actief is in de automotive industrie heeft zich een ander project opgedrongen aan de afdeling Credit Management, namelijk Self Billing. “Veel grote bedrijven in deze industrie stellen zelf hun invoices op. Hierdoor wordt de bewijslast omgekeerd wat aanpassingen vereist in onze processen. Zo’n twintig procent van ons portfolio bestaat uit Self Billing. De crux van het systeem is om van meet af aan hele strakke afspraken te maken over prijzen, betalingen, prijsverhogingen en verlagingen, enzovoorts. Als het goed werkt en de systemen zijn op orde, is het fantastisch want dan heb je er nauwelijks kosten aan. Zodra het mis gaat ga je veel kosten maken.”

Van Viersen heeft de ambitie om Self Billing de komende tijd verder te verbeteren. Ook wil hij SAP FSCM optimaliseren. “Wij komen van een gruwelijke situatie met Excel sheets. Mijn laatste grote stap is geweest om daar een einde aan te maken. We hebben nu een geborgd systeem, maar het kan nog verder verbeterd worden.” Tot slot biedt het dispuutproces nog ruim voldoende kansen voor verdere optimalisering en verhoging van de productiviteit. “De basis op creditmanagement gebied staat. Nu wil ik processen verder finetunen”, aldus de Credit Manager. Hoe ziet hij de toekomst van het vakgebied voor zich? “De branche zou geholpen zijn met een stuk theorie, waarbij de BCG-matrix meer inzicht biedt in risico-clustering en mogelijke oplossingsrichtingen. We genieten in deze crisis – tijdelijk – wat meer belangstelling. Het is zaak om verder te professionaliseren, de taal van de commercie te leren spreken en als branche echte antwoorden op hun vragen te vinden.”

Verder vindt Van Viersen dat creditmanagement een belangrijke adviseursrol moet blijven vervullen. “In de processen moet richting een geïntegreerde aanpak van de administratie gewerkt worden. Wij zitten aan het eind van de pijplijn en zien wat er in de processen van order to cash, maar ook productie (dus disputen) misgaat. Als onafhankelijke afdeling kunnen we dat signaleren en een bijdrage leveren aan de lerende organisatie. Op lange termijn kan creditmanagement adviseren over hoe de winstgevendheid vastgehouden kan worden. In tijden van crisis moet rustig bijgestuurd worden en moet worden geoogst waar in hoogtij dagen in geïnvesteerd is, want dat we binnen zeven jaar weer in een nieuwe crisis zitten lijkt als een paal boven water te staan.”

Dit interview is integraal gepubliceerd in Financieel Management op 24 februari 2010

De auteur van dit artikel is Jeppe Kleyngeld

AMR schrijft zelf over de selectie:

AMR Research published the fifth annual Supply Chain Top 25 in May 2009, and we are now gearing up for the 2010 ranking. The methodology used is obviously critical to the results, and we receive a lot of comments about it and suggestions for it.

In 2009 we published additional cuts of the data for the following industries: consumer products (CP), retail, high-tech, industrial, and chemical. We also branched out and developed an entirely new ranking, the Healthcare Top 25, which focuses on companies across the healthcare value chain, from manufacturers to providers. We’re constantly looking for ways to improve how we calculate the ranking, recognizing full well the limitations with which we must deal.

The methodology today

Before we get into some of the issues, here’s a quick review of the methodology as it currently stands. We start with the Fortune Global 500 and the Fortune 1000, with a cutoff of $10B in revenue. We then pare down the list to just manufacturers, retailers, and distributors. In 2009, this gave us a list of 242 companies as our data set.

A composite score is then compiled for each company in the data set, made up of the following:

Three financials, weighing a total of 60% of the composite score—Return on assets (ROA) at 25% (three-year weighted average), inventory turns at 25% (one-year quarterly average), and revenue growth at 10% (three-year weighted average). Two opinion scores, weighing 40% of the composite score—Peer opinion panel at 20% and AMR Research opinion panel at 20%. All raw data is normalized onto a 10-point scale, composite scores are calculated, and the scores are then rank-ordered to come up with the final list.

We’ve made some changes over the years to the methodology:

Weightings—In the first year, all three financials were annual and equally weighted at 20% each. We modified that the second year by reducing the weighting on revenue growth to 10%, in part to mitigate the impact of fluctuations because of acquisitions and divestitures.

Peer opinion—In 2007, we introduced the Peer Opinion Panel to bring in the vast knowledge of residents in the larger supply chain community.

Multi-period averages—In 2009, we switched to three-year weighted averages for ROA and revenue growth and one-year quarterly averages for inventory. This helped smooth some of the spikes and valleys we’d seen in the financials. It also better reflects the expected time lag between when a supply chain initiative is put in place and when its impact on a company’s financials is seen.

Issues with the methodology:

We routinely solicit and get input on the Top 25 methodology. These discussions are at the heart of defining what we all mean by excellence and what it takes to get there. Each suggestion is taken seriously and investigated. Any changes we make must be made very carefully, balancing the need for change with the need for consistency.

Potential changes must first be tested rigorously with real data, since there are always unforeseen implications in a model such as this, and things often don’t turn out the way we would intuitively expect. We have published the results of these tests, often finding that while a suggested metric might not work for the Top 25 methodology, we can use it as an alternative analysis or lens.

Here are some of the issues with which we continue to grapple:

Impact of brand recognition—People have noted that many of the companies on the list have strong name recognition that gives them an advantage in the voting. Conversely, companies that are further back in the value chain (e.g., in the chemical, mining, or paper industries) are at a disadvantage because they’re not as well known.

Inventory

The supply chain community has a love-hate relationship with inventory. On one hand, it’s the closest balance-sheet metric there is to actual supply chain activity, and it’s widely known and understood both in and outside the supply chain community. On the other hand, there are two issues. As an end-of-year snapshot on companies’ annual balance sheets, inventory is a highly gamed metric. There is also a perception that some industries have an unfair advantage on this metric because of characteristics inherent to the industry and outside any one company’s control.

Asset-intensive industry

Companies that are in more asset-intensive industries have pointed out that because they have to make large investments in complex, long-lived equipment, they don’t have as much flexibility as the less asset-intensive companies to respond to major market changes. Presumably this would show up in the ROA metric, with the idea that the denominator (total assets) remains inflexible even while the numerator (net income) fluctuates with market cycles.

Impact of brand recognition

Last year we proposed a possible change we thought might address this issue: using the concept of affinity groups. Specifically, the idea was to split the peer voters and the companies being voted on into two groups—industrial focused versus consumer focused—and, for each company being voted on, the votes cast by its affinity group would weigh more than those from the non-affinity group.

At the time we said we’d test this to see how it played out in practice versus theory. After we ran the test using the data set from the previous year’s voting, we ran into a problem: The industrial companies overall still received fewer votes than the consumer companies, even from executives in their own affinity groups. We had assumed voters would be more likely to vote for companies closer to their own industries because they would know more about them, but it turned out this wasn’t the case.

’s Ochtends om 7.10 uur ben ik misschien niet altijd in mijn beste humeur. Mijn humeur fleurt dan op van die geweldige broodjes van de HEMA op het Amsterdamse Centraal Station.Altijd een lange rij, maar toch een supersnelle bediening door de HEMA-medewerkers, die prima begrijpen dat we allemaal onze trein willen halen. Ondanks de rij drong er vanochtend toch weer een oudere heer voor. Je kent ze wel… met zo’n blik van ik-weet-wat-ik-doe-maar-waag-niet-er-iets-van-te-zeggen-want-ik-heb-de-oorlog-nog-meegemaakt.

De HEMA-medewerker ziet het en vraagt keurig aan de eerste klant die echt aan de beurt is: ‘Kan ik u helpen?’. Maar, de oudere heer zet door en plaatst op luide toon zijn bestelling met de boodschap dat hij toch echt aan de beurt is. Niemand in de rij had zin in ruzie en liet hem dan maar voor. Zucht! Soms ben ik even niet zo gek op andere klanten.

Asociaal gedrag lijkt de nieuwe norm. Jouw auto parkeren bij de enige vrije tank, om in het tankstation alleen sigaretten en koffie te halen. Als je tien minuten hebt staan wachten bij de slager nog steeds niet weten wat je wilt eten. Je portemonee pas uit je tas graven, en dan wanhopig zoeken naar de PIN-pas, als alle boodschappen al lang en breed ingepakt zijn. Er staat niet voor niets op de kassa: ‘u kunt al beginnen met pinnen’. Mobiel bellen terwijl je een broodje bij de Kiosk afrekent. Om nog maar te zwijgen van de schreeuwende mobiele bellers in de stiltecoupe of het restaurant. Of die klant die op zaterdag, in een overvolle bakkerswinkel, aan de hoogzwangere broodverkoper uitgebreid vraagt hoe het met haar zwangerschap gaat. Hallo! Er zijn nog 15 wachten achter u…

Hoe onmaatschappelijk en onopgevoed moet je zijn om niet te begrijpen dat andere klanten daar last van hebben.

Uit onderzoek blijkt dat 95 % van de Nederlanders zich weleens onbewust asociaal gedraagt. We zijn zo druk met onszelf bezig dat we niet meer merken dat anderen zich hieraan storen. In 2009 heeft SIRE het startsein gegeven voor de 100ste SIRE-campagne met het thema ‘onbewust asociaal gedrag’. SIRE hoopte dat mensen wanneer zij zich hiervan bewust worden meer rekening gaan houden met elkaar. Die oudere heer bij de HEMA heeft het spotje zeker niet gezien?

Mijn Amsterdamse Bakker Bart heeft een geweldig poster in de winkel opgehangen: ‘In verband met uw privacy zijn wij zo beleefd om u pas te helpen als u uitgebeld bent’. Dat is duidelijke taal.

Ik pleit voor een ‘nette-klanten-logo’! Hier wordt u alleen maar geholpen als u zich aan een aantal eenvoudige gedragsregels houdt. Met goed getraind personeel dan adequaat om kan gaan met die asociale klant. Zo laat je zien dat je gek bent op klanten die er echt toe doen.