Meestal worden de winkels bevoorraad tijdens de spitsuren van het verkeer, maar dankzij het testproject is nu bewezen dat er heel wat voordelen zijn als chauffeurs buiten de drukste verkeersuren, bijvoorbeeld voor 7 uur ‘s ochtends en na 7 uur ‘s avonds, naar de winkels rijden om de winkelvoorraad aan te vullen.

De start van Bbrood

In 2008 begint Renee Pater samen met haar vader en Rin van der Molen een kleine bakkerij op de Amsterdamse Zeedijk. De producten bij Bbrood worden met veel passie en tijd gemaakt. Renee Pater: ‘Het begint al bij het selecteren van onze tarwerassen. Voor het lekkerste brood, is alleen het beste goed genoeg. Dit betekent alleen gebruik van pure ingrediënten met respect voor de natuur. Daarom halen wij onze tarwe uit waterwingebieden in Frankrijk. Hier worden geen bestrijdingsmiddelen gebruikt en is het contact met de locale boer direct. De tarwe wordt vervolgens gemalen in een traditionele Limburgse molen’. Bbrood heeft nu negen winkels in Amsterdam, Den Haag en Haarlem. Inmiddels weet Renee het zeker: het Amsterdamse ’Bbrood’ kan wereldwijd een succes worden.

Nederland

In de meeste winkels van Bbrood wordt zelf gebakken. De logistiek in Nederland regelt Bbrood centraal vanuit Avenhorn. Daarnaast worden bepaalde producten intern aan elkaar geleverd en worden weer andere banketproducten door lokale bakkerijen aan de winkels geleverd. ‘Het is een dagelijkse logistieke uitdaging om al die stromen goed te regelen’, stelt Renee.

Oeganda

Wanneer er in 2010 een kennis uit Oeganda op bezoek is, gaat er bij Renee Pater iets kriebelen. Zouden ze het kunnen, hun brood verkopen in een Afrikaanse wereldstad als Kampala? Oeganda kent Renee van haar afstudeeronderzoek als jonge Groningse bedrijfskundige en de stichting Bake for Life, die haar moeder heeft opgezet.

De liefde voor Afrika leeft en al snel zijn de eerste stappen gezet. Een joint venture met een lokale bakkerij was de snelste weg naar vergunningen en financiering. Het personeel is goedkoop, maar de huur van winkels is minstens zo duur als in Nederland.

Na 2 jaar voorbereiding opent Bbrood eind juli 2011 in Oeganda haar deuren met dezelfde broden als in de winkels in Amsterdam, maar dan in Kampala. In Kampala is de winkel op een drukke, centrale locatie gevestigd waar veel expats komen. De bezorging is er zelfs lastiger dan in de Amsterdamse binnenstad en gebeurt met ‘boda-boda’s’; bezorgbrommers. Een stevige logistieke uitdaging in zo’n enorme wereldstad.

Personeel

De Oegandese bakkers zijn eerst drie maanden in Amsterdam opgeleid. Ze hebben geleerd het brood te bakken en de machines te bedienen en te onderhouden. Twee Amsterdamse bakkers hebben vervolgens de start van de winkel ter plaatse ondersteund.

De grootste uitdaging op dit moment is het vinden én houden van gemotiveerd personeel. De cultuur is volkomen anders. ‘Je moet ze echt leren op tijd op het werk te komen en dat diefstal direct ontslag betekent. Logistieke planning is hun geheel vreemd. Pas als iets op is, dan wordt het besteld. Je moet vooral niet Westers willen denken’, zegt Renee.

Machinepark

Het machinepark is vanuit Nederland naar Oeganda gebracht. Intussen zijn twee lokale monteurs opgeleid voor het onderhoud, die worden ondersteund door de leverancier die ook in Kenia zit. Op hun blog schrijft Bbrood dat de stroomvoorziening problematisch is. Regelmatig valt de stroom een heel etmaal uit. Maar een generator kan dat niet aan, dan raakt het apparaat letterlijk aan de kook en ontdooien de producten in de vriezers.

Aanvoer uit Nederland

De bloem wordt zoveel mogelijk lokaal, uiteraard fair trade, bij een molenaar gekocht. Zo kan Bbrood 80% van de grondstoffen krijgen, de overige grondstoffen en materialen voor de winkel komen nu nog uit Nederland bij gebrek aan lokale leveranciers. In het begin is veel getest met grondstoffen om te kijken of het brood ook in Oeganda, bij een hoge temperatuur en luchtvochtigheid, gebakken kan worden. Soms is de receptuur aangepast. Bbrood werkt in Oeganda zoveel mogelijk volgens de Europese normen voor voedselveiligheid.

De logistieke planning wordt in gezamenlijk overleg tussen de winkel in Kampala en Nederland gemaakt, zodat de grondstoffen en winkelmaterialen tijdig naar Oeganda kunnen worden gestuurd. Hierbij moet rekening gehouden worden met een totale doorlooptijd van Nederland naar Oeganda van 3 maanden. Met name in het traject over de weg tussen de haven in Kenia en Oeganda kan nog van alles fout gaan. Problemen met onder meer documenten en douane verstoren de logistiek regelmatig. Echt goede, betrouwbare dienstverleners die de lokale omstandigheden kennen zijn cruciaal, maar helaas moeilijk te vinden. En als er dan overhoop te weinig voorraad is, dan moet Bbrood helaas nee verkopen. Kerst 2011 waren er geen meergranenbrood door logistieke problemen. Elke 3 maanden gaat er nu een container naar Bbrood in Oeganda.

Terugblik

Renee blikt terug op haar ervaringen als ik vraag naar de belangrijkste lessen als oud-student bedrijfskunde. Ten eerste moet je een lange termijn doel voor ogen hebben en vooral volhouden. Vervolgens moet je voldoende inlevingsvermogen hebben. Ook moet je steeds kritisch blijven en steeds weer controleren of de zaken zo gaan zoals afgesproken. Tenslotte, moet je er plezier in hebben.

Volg het Amsterdamse Bbrood in Afrika

Inmiddels heeft Bbrood twee winkels in Kampala die 7 dagen per week van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat open zijn. Vanuit Amsterdam en Kampala bloggen Renee en de bedrijfsleider Marjon Gibcus als Grensverleggers  over het wel en wee van Bbrood in Afrika.
Walther Ploos van Amstel.

Smart Sentry controleert de de locatie, omgevingstemperatuur, druk, beweging, trillingen, snelheid, schokken, trillingen en Licht. Mocht de sensor een overschrijding van een norm signaleren, dan wordt direct en waarschuwing verstuurd, waarna het DHL Global Same Day Team is in staat om snel en proactief in te grijpen. Deze tracking technologie voldoet aan alle FAA specificaties.

DHL has partnered with the leading airline carriers who accept this new technology so it can be offered to global customers requiring expedited air courier delivery service, an innovative new logistics option.

Supply Chain Digital bericht er verder over:

“By implementing solutions for real-time asset tracking that harness the collaborative power of the web, DHL can increase top-line revenues by offering its customers value-added services many others aren’t, while saving money by avoiding lost shipments and customer dissatisfaction,” said James Brehm, Sr. Strategist and Consultant  at Compass Intelligence.

DHL Global Same Day, the special services group of DHL Express, will introduce DHL Smart Sentry as part of its white-glove service that guarantees the fast and secure delivery of high-value cargo items including mission critical packages, temperature-sensitive supplies for medical and pharmaceutical clients, as well as specialized parts and deliveries demanding extreme urgency.

“This innovation will provide enhanced visibility along the entire supply chain, and offers increased security for the expedited handling of sensitive cargo” says Vice President and General Manager of DHL Global Same Day, John Fox. ”

Voor meer informatie, zie de website van DHL:

http://howfastisfast.com/smartsentry/

Raf Bemelmans van Sabic legt op Logistiek.nl uit wat de voordelen zijn. “We kunnen nu heel gemakkelijk schakelen van forecast naar echte orders. Eerst heb je alleen forecast. Dan ontstaat er een mix van forecast en orders. Daarna het afroepen van transport en dat doe je het liefst zo laat mogelijk, want je wilt dat bij voorkeur maar één keer doen. Het projectteam is er in geslaagd om heel geleidelijk over te stappen van de ene fase naar de andere. We kunnen niet meer informatie geven aan onze vervoerders dan wat we zelf weten. Maar we kunnen ze wel alles geven wat we in onze systemen hebben staan.”

Sabic opereert in een dynamische markt. Kunststof is een olieproduct. De prijs van kunststof schommelt van tijd tot tijd. Klanten stemmen hun inkoopgedrag daar op af en dat geeft veel variatie in volumes. Dat heeft groot effect, zeker op detailniveau voor het aansturen van specifieke beleveringstrajecten per klant en per regio bijvoorbeeld.

“Maar ook de transportmarkt zelf brengt veel dynamiek met zich mee”, zegt Erik Kessels, die verantwoordelijk is voor het contact met de vervoerders. “Soms is het aanbod aan transport bijzonder schaars, dan weer is er volop capaciteit beschikbaar. Ons volume van jaarlijks 150.000 full truck loads, maakt dat beschikbaarheid van transport van cruciaal belang is. Want er is geen alternatief voor handen. Je kunt niet even dubbel opslaan bijvoorbeeld.”

Lees het uitgebreide interview met veel informatie over het project van Sabic op Logistiek.nl.

Ahold gaat een nieuwe logistieke keten testen voor online business. Om de hoge kosten van de laatste kilometer in de keten te dempen en eindelijk winst te maken met Albert.nl.

Fulfillment factories

In de nieuwe logistieke keten van Albert Heijn gaan ‘fulfillment factories’ en afhaalpunten een hoofdrol spelen. Als klanten zelf de online bestelde boodschappen ophalen, scheelt dat aanzienlijk in de operationele kosten en kan Ahold haar online business wel rondrekenen.

“Het draait allemaal om schaalgrootte”, zei Ahold’s chief commercial & development officer James McCann vorige week voor een gehoor van financieel analisten en investeerders. “We moeten het order picking voor online klanten centraliseren in grootschalige, voor driekwart geautomatiseerde fulfillment factories. Deze zullen voor het grootste deel van het volume direct worden beleverd door leveranciers. Het overige deel van het volume beleveren we vanuit de distributiecentra.”

Kosten voor leveranciers

Het op deze manier beleveren van de fulfillment factories, levert volgens McCann efficiencywinst en operationele kostenvoordelen op voor Ahold. Echter, over wat dit betekent voor de logistieke kosten van leveranciers laat Ahold zich niet uit. “We moeten nog beginnen met het opstarten van de test, dus kunnen wij er verder niets over zeggen”, reageert een woordvoerster. Als leveranciers rechtstreeks die fulfillment factories moeten gaan beleveren, heeft dat onherroepelijk invloed op de kosten. Waar die voor Ahold omlaag gaan, lijken die voor leveranciers te stijgen.

Volle vrachtwagens

Voor Ahold zijn de voordelen duidelijk. Fysieke winkels zijn begrensd in de hoeveelheid die ze kunnen aanbieden. Online valt dit weg, dus voegt Ahold ook drank (Gall & Gall) en persoonlijke verzorging (Etos) toe aan het online aanbod. Andere categorieën die Ahold noemt zijn kleding, boeken en entertainment, huishoudelijke artikelen en services.

“Volle vrachtwagens zullen vanuit die fulfillment factories uitrijden naar de verschillende ophaalpunten”, zegt McCann. “De meeste order picking gebeurt ofwel in bestaande winkels ofwel in magazijnen in de buurt van winkels. Maar dit is een wereldwijd uniek systeem waarmee we in de VS al ervaring hebben. Het geeft ons schaalgrootte en zorgt ervoor dat we winstgevend kunnen zijn.”

Afhaalpunten

De afhaalpunten zijn ofwel stand alone locaties bijvoorbeeld langs snelwegen, ofwel gecombineerd met bestaande supermarkten. afhaalpunten bij winkels zijn volgens McCann in Nederland niet alleen voorbehouden aan grote winkels met veel parkeerruimte. “Hoewel grote winkels hier beter voor zijn uitgerust, is het ook mogelijk om dit te doen bij kleinere winkels in lokale plaatsen.” Het is de bedoeling dat volgend jaar de nieuwe online supply chain zal worden getest, zowel in de VS als in Nederland. De test zal duidelijk moeten maken hoeveel fulfillment factories en afhaalpunten er uiteindelijk in Nederland nodig zullen zijn.

Thuisbezorging vanuit afhaalpunten

Hoewel Ahold van ‘afhaalpunten’ spreekt, gebruikt het deze locaties ook om de klanten die tóch voor thuisbezorging kiezen, efficiënter te beleveren dan in de huidige situatie. “Dan hebben we die dure laatste kilometer naar de klant door het systeem van ophaalpunten dicht bij de klanten teruggebracht tot een halve kilometer”, aldus McCann. “Ahold kan echter niet bevestigen of de nieuwe online keten betekent dat klanten die voor thuisbezorging kiezen de boodschappen voortaan gratis krijgen thuisbezorgd.

Ahold online groeit naar 10 procent van de business

Klanten die de boodschappen ophalen, kunnen bij de bestelling aangeven op welk punt ze dit willen doen. McCann: “Ze hoeven niet twee uur thuis te blijven wachten en kunnen dit efficiënt inplannen in hun eigen bezigheden. Ophalen is kostenloos en het bestellen gaat zoveel gemakkelijker. Op termijn voorspelt McCann dat online 10 procent van de omzet gaat uitmaken. Het is revolutionaire verandering, vergelijkbaar met de opmars van de zelfbedieningswinkels sinds de jaren ’50 van de vorige eeuw.

Bron:

http://www.gs1.nl/opinie/rubriek/nieuws/462-aholds-nieuwe-supply-chain.html

Eerder schreef ik over ervaringen op nuzakelijk.nl:

Pui
De winkel is amper te vinden en er staat een piepklein logo op de chique pui in Kopenhagen. Wel staan er twee op-en-top modeljongens bij de deur en meteen bij binnenkomst een levende, shirtless Abercrombie and Fitch knaap.
Die ontvangst past bij een bovengemiddeld jongensbordeel. Welkom bij dit geheime genootschap! Na de ontvangst mag je door naar de kerkzaal. Donker, sober, indrukwekkende muurschilderingen en foto’s, donkerhouten, metershoge kasten, loungebanken en housemuziek, een stampende ‘Santa on acid’, om in de kerstsfeer te blijven.
Er zijn 60 man personeel om je te helpen. Allemaal gescout in de lokale Be Proud-discotheek, 6 weken getraind bij Fitness First en voor openingstijd nog even onder handen genomen door de stylist. Allemaal voor de consument…

Are you okay?
Het assortiment? Beperkt, maar dan wel in enorme stapels en in mijn maat. Aanraken is heiligschennis. Alles ligt keurig en recht en het personeel is meer dan gewillig om je even aan je maat te helpen; are you okay Sir?
Lang wachten voor de paskamers, en nog veel langer wachten om te mogen afrekenen. Met goud, wierook en mirre bij het kribje van de mammon. Het hoort en er allemaal bij. Iedereen in de rij voelt zich even een herdertje die lag bij nachte en net de engeltjes zacht had horen zingen.

Kassa
Na de eucharistie, en de kassa, mag je met je Abercrombie and Fitch-tasje huiswaarts. En dan die diepgelukkige blik in de blauwe ogen van de nieuwe, trotse Abercrombie and Fitch-bezitters die de koude Kopenhaagse Købmagergade weer opliepen. Een gevoel van ultieme verbondenheid.
Een betrouwbare bron vertelde dat ze in het Londonse filiaal een omzet van 30 miljoen euro per jaar maken op 2.000 vierkante meter… Abercrombie and Fitch is dus niet alleen gek op klanten, maar ook gek op winst.

Retailhemel
Shoppen krijgt bij Abercrombie and Fitch nieuwe betekenis. Hier wil ik terugkomen. Ondanks die vreemde locatie, ondanks het volkomen duister, ondanks de stampende muziek, ondanks het lange wachten… een haast religieuze ervaring.
Een nieuw bedevaartsoord. Het Lourdes waar je komt voor ronde biceps, een strakke six-pack en good looks.

Wat is het hier in Nederland in de gemiddelde dan toch geweldig saai… Het wordt echt tijd voor veel meer emotie en genieten op de winkelvloer. Dan wint het verliezende baksteen het misschien weer van de groeiende webwinkels.

Walther Ploos van Amstel.

Hoe gaat het nu met de acties van de Topsector Logistiek?

Het Strategisch Platform Logistiek bericht erover…

Op 13 september heeft het kabinet de Bedrijvenbrief aan de Tweede Kamer gestuurd. In deze brief kondigt het kabinet aan welke maatregelen zij zal nemen om het ondernemersklimaat in Nederland te versterken, in het bijzonder voor de topsectoren.

Hiermee is de volgende fase aangebroken: het uitwerken en uitvoeren van de actieagenda’s voor de topsectoren. Ook in deze fase staat een integrale aanpak centraal, waarbij iedere partij vanuit zijn eigen expertise en verantwoordelijkheid bijdraagt.

De Ministers Verhagen en Schultz van Haegen hebben boegbeeld Leo van Wijk gevraagd om de actieagenda van de Topsector Logistiek uit te werken en uit te voeren. Zij vragen in hun “mandaatbrief” nog in dit jaar om een innovatiecontract, human capital agenda en een internationale agenda. De boegbeelden kunnen in deze tweede fase hun eigen Topteam samenstellen. Leo van Wijk heeft ervoor gekozen om het bestaande Strategisch Platform Logistiek daarvoor te vragen.

Stand van Zaken actieagenda en vervolgstappen

Er is en wordt momenteel hard gewerkt aan de uitwerking van het merendeel van de 12 acties van de agenda voor Topsector Logistiek. Vanuit het Strategisch Platform Logistiek is aan elke actie een inspirator gekoppeld die de concrete uitwerking aanjaagt.

Open ICT Platform

In de bijeenkomst van 1 november heeft het SPL een Plan van Aanpak geaccordeerd, dat eerder met betrokken departementen IenM, EL&I en Financiën is besproken. Een projectleider formeert op korte termijn een stuurgroep waarin in ieder geval de drie departementen en het bedrijfsleven aan deelnemen, waaronder het Havenbedrijf Rotterdam, Schiphol Group, verladers, terminals, reders en expediteurs.

Synchromodaal Transport

De eerste pilot rond Synchromodaal Transport is door Ministers Schultz van Haegen en Verhagen gelanceerd tijdens de Innovatie Estafette op 4 oktober. Op het podium stonden naast de Ministers Leo van Wijk, Wando Boevé, Lorike Hagdorn en twee verlader (Samsung en Fuji), twee binnenvaart terminals (Moerdijk en Tilburg) en een barge operator (Danser). TNO heeft een Plan van Aanpak opgesteld over de concrete pilot op de corridor Rotterdam – Tilburg. Op korte termijn zal een tweede pilot worden gestart. Hiervoor worden nog partijen gezocht. Er wordt een bijeenkomst gepland bij EVO over a-modaal aanbesteden.

Kernnetwerk

In het SPL is een eerste schets besproken van de economische hoofdverbindingen en multimodale overslagpunten (internationaal kernnetwerk logistiek). Doel is om deze op te nemen in de Structuurvisie Infrastructuur en Ruimte (SVIR) die de Minister van IenM begin 2012 aanbiedt aan de Tweede Kamer. De eerste schets is in lijn met de eerdere prioritering die door de Minister van IenM is aangebracht in de SVIR: nadruk op mainports, greenports en de brainport in Zuidoost Nederland. Als vervolgstap heeft het SPL de uitwerking gevraagd van het nationale kernnetwerk. Daarbij wordt afgestemd met de Topsector Tuinbouw die bezig is om een zogenaamd versnetwerk te definiëren.

Cross Chain Control Centers en Service Logistiek

Voor zowel Cross Chain Control Centers als Service Logistiek hebben medio november sessies plaatsgevonden met bedrijven en kennisinstellingen. Ook overheidspartijen waren hierbij aanwezig. Op basis van deze sessies wordt een eerste roadmap opgesteld.

Supply Chain Finance

Medio november heeft een sessie plaatsgevonden met 50 partijen (bedrijven, kennisinstellingen en overheid). Op basis van deze sessie wordt een eerste roadmap opgesteld.

Buitenlandpromotie en alliantievorming

Op 14 november is een bijeenkomst georganiseerd waarin de input is verzameld voor buitenlandpromotie (Holland Branding). Uitgangspunt is een overzicht van huidige activiteiten. Na analyse kan worden bekeken welke synchronisatie en stroomlijning voor de hand liggend is.

Onderwijs en MKB (Human Capital Agenda)

In de actieagenda van de topsector logistiek wordt benadrukt dat een goede aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt cruciaal is om de ambities van de topsector te kunnen realiseren. Hiertoe wordt een Human Capital Agenda opgesteld die medebepalend kan worden voor het profiel van de hbo’s en universiteiten en instellingen input biedt voor hun

instellingsplannen. Ook kan de Human Capital Agenda bijdragen aan een betere aansluiting van het mbo op de arbeidsmarkt in de logistieke sector.

De betrokken stakeholders komen bijeen in een zogenoemde Human Capital Tafel. Eén van de eerste onderdelen is een analyse van de toekomstige vraag naar personeel op alle functieniveaus en de match met het onderwijsaanbod en verwachte uitstroom. Hierbij wordt tevens samengewerkt met het Platform Bèta Techniek.

Kennis- en Innovatie agenda

Het SPL kiest ervoor om in de uitwerking van de kennis – en innovatieagenda alle activiteiten op te nemen die nodig zijn om de acties uit de agenda van het Topteam Logistiek te realiseren. Deze zijn in veel gevallen zeer praktisch zoals: investeringen in overslagcapaciteit, in ICT systemen, benodigde aanpassing van wet- en regelgeving, sociale innovatie gericht op nieuwe manieren van samenwerking en verandering van gedrag en/of organisatie in logistieke ketens. Ook activiteiten op het gebied van fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek en/of valorisatie: de complete keten van kennis, kunde en kassa, maken deel uit van de kennis- en innovatieagenda.

De ambitie is om nog dit jaar zoveel mogelijk intentieverklaringen over de bijdragen van bedrijven te koppelen aan het innovatiecontract. Voor de periode 2012 en 2013 wordt daarbij ook nadrukkelijk gekeken naar lopende initiatieven die sporen met de agenda van het Topteam Logistiek. Het SPL maakt zich daarbij sterk om de bij NWO, TNO, Dinalog en NLR beschikbare middelen zoveel mogelijk te koppelen aan de actieagenda logistiek. Vanuit de uitwerking van alle afzonderlijke acties van de agenda Topsector Logistiek wordt op korte termijn input geleverd aan het innovatiecontract.

Bijeenkomst 5 december:

informeren, consulteren en participeren!

Op maandagmiddag 5 december van 14.30-17.00 uur zal een bijeenkomst plaatsvinden, die is bedoeld voor bedrijven, kennisinstellingen en overheden die meer willen weten over het huidige innovatie-instrumentarium en/of willen bijdragen aan het innovatiecontract. De locatie wordt nog bekend gemaakt.

Meer informatie en aanmelding bijeenkomst 5 december

Voor meer informatie en uw aanmelding voor de bijeenkomst op 5 december kunt u contact opnemen via topteam@connekt.nl.

In het Strategisch Platform Logistiek zijn voor de verschillende acties uit het advies voor de Topsector Logistiek, inspiratoren benoemt. Zij borgen de betrokkenheid van de relevante stakeholders en geven richting aan de uitwerking.

Samenstelling Topteam Logistiek = Strategisch Platform Logistiek

· Leo van Wijk (KLM/AF), voorzitter

· Alexander Sakkers (TLN, Logistieke Alliantie)

· Wando Boevé (ECT)

· Jan Fransoo (TU/e)

· Timo Huges (Flora Holland)

· Peter van Laarhoven (Schiphol Group)

· Esther Liskamp (Philips)

· Rutger van Slobbe (voorheen P&O Nedlloyd)

· Hans Smits (Havenbedrijf Rotterdam)

· Aad Veenman (vh. NS)

· Wil Versteijnen (GvT Versteijnen, MKB)

· Lorike Hagdorn (TNO en de VU)

· Peter van der Meij (vh. directeur DHL Exel, voorzitter Kennisakkoord Logistiek)

· Lidewijde Ongering (Ministerie van Infrastructuur en Milieu)

In de uitwerking worden zij ondersteund door het secretariaat van het Topteam Logistiek: Nico Anten (Connekt), Machteld Leijnse (Connekt), Janine van Oost (IenM) en Sjors Rozemeijer (EL&I).

Bron: http://www.connekt.nl/

Companies that sell over the Internet face a whole new set of demands when it comes to inventory replenishment. To ensure that products are available as promised yet still keep stock levels down, an “e-tailer” must fashion a more collaborative supply chain with key suppliers than traditional bricks-andmortar retailers typically do.

Five years ago, the Dutch online retailer wehkamp.nl did just that, forming an unusually close arrangement with its chief supplier of computers and related items to support a shift from weekly to daily restocking of its distribution centers. The two companies worked together to develop a process that closely connects replenishment and inventory levels to actual demand. As a result of that partnership, both retailer and supplier improved their inventory turns, reduced working capital in the supply pipeline, and boosted sales, especially for fast-selling items.

From mail order to Internet-only
Wehkamp.nl has become the largest online retailer in the Netherlands. It sells a wide assortment of home goods, from televisions and computers to apparel. It handles more than 100,000 different  SKUs and makes some 4 million shipments each year. After starting out as a mail-order merchant some 60 years ago, today wehkamp.nl is online only. “We came from being a catalog company, meaning we sent a catalog once or twice a year to our customers,” says Gerco van Norel, the supply chain planner for wehkamp.nl’s electronics group. “We have since made the change to a full Internet company, so our only [platform] is the Internet.”

Wehkamp.nl promises to deliver products the day after customers place their orders. Orders ship out from one of two warehouses. One facility, located in Maurik, stores large items like appliances, while another in the town of Dedemsvaart handles smaller items like DVDs and clothing.

Unlike some online retailers, wehkamp.nl generally does not ship orders direct from its suppliers to customers. “We prefer to have goods in our warehouse first so we can then combine shipments,” explains van Norel. “So if a customer orders a mouse, a laptop, and a printer, we can ship all of the items out at once instead of making three different shipments.”

DHL helps wehkamp.nl combine the various elements of orders so customers receive only one shipment. To do that, DHL picks up orders from the two warehouses and consolidates them at its own Utrecht hub. DHL then delivers those orders to buyers’ homes or businesses.

Inventory and replenishment

Five years ago, wehkamp.nl’s management realized that its traditional supply chain model was causing problems in the online side of the business. As a catalog retailer, the company had placed orders weekly and restocked its warehouses based on in-house forecasts. When it switched to online selling, wehkamp.nl discovered that its methods for ordering and replenishment were leading to lost sales.

Online customers were not willing to wait for their orders; they expected to place an order and receive deliveries very quickly. But the weekly ordering and replenishment system, which was designed for mail orders, meant that the items customers desired often were not in stock.

Moreover, wehkamp.nl wanted to expand its product range, but that meant tying up working capital in more inventory. If inventory levels weren’t right, moreover, the company would have to mark down prices on overstocks. That problem was particularly acute for electronic goods, which tend to have a shorter shelf life because of the rapid pace of technological advancement.

From push to pull

What wehkamp.nl needed was a “pull” selling model rather than the traditional “push” approach. In the latter system, a catalog or bricks-and-mortar retailer predicts customer demand using forecasts based on historical data, and then “pushes” the goods out to buyers, enticing them to buy through marketing promotions and advertising.

Successful online retailing, however, is predicated on a pull approach, in which customer orders drive the supply chain. To make the switch to a pull system, van Norel says, wehkamp.nl determined that it needed “more intense” relationships with its suppliers that would allow it to keep inventory levels down while having enough of the right mix of SKUs on hand to immediately fulfill customers’ orders.

In 2007, wehkamp.nl began discussions with a top supplier, the wholesaler ETC, about developing a new supply chain model involving daily replenishment and next-day shipping. ETC distributes computer hardware and software from a variety of manufacturers.
“ETC was the best partner to do this with,” says van Norel. “ETC could meet the requirement for delivering on a daily basis and was willing to invest in a new system [to make this happen].”

The two companies agreed to start with a pilot that involved computer-related products such as laptops, desktops, printers, and accessories. ETC would assume responsibility for keeping the right items in stock at wehkamp.nl’s warehouses, a practice known as vendor-managed inventory (VMI).

The aim was to keep a lower level of inventory in wehkamp.nl’s warehouses by replacing each unit sold daily. Thus, every day at around 5:00 or 6:00 a.m., the e-tailer provided ETC with information about the previous day’s sales. At 11:00 a.m., ETC shipped the replenishment orders to wehkamp.nl’s warehouses, by truck for large items like furniture or via DHL’s package division for smaller ones.

To make that daily replenishment possible, the partners required software that could determine the appropriate level and type of inventory needed. They chose software from Agentrics, which provides a Web-based application that uses mathematical models to analyze sales data and inventory. The software calculates stocking levels based on a “pull” approach—in other words, sales data drives replenishment.

Agentrics’ application replaced software that wehkamp.nl had developed inhouse to determine maximum and minimum inventory levels. “When we changed from a catalog to an Internet company, there was no specific software for that, so we had to do something ourselves,” recalls van Norel.

One problem with wehkamp.nl’s own software was that once one of the company’s planners set the inventory levels, he or she would have to manually reset those levels if a product became “hot” and the online retailer started selling more of a particular item. The new software performs that complicated task faster and more easily, automatically calculating the “trigger” levels for replenishment—that is, the suggested order quantity for each SKU. Van Norel still has to manually set the initial inventory level for a new product, but thereafter the software makes adjustments to the suggested reorder quantity based on actual sales.

“For example, let’s say we want to sell a new laptop computer,” van Norel explains. ” I think I’m going to sell ten a week, so I set the norm to ten. Then we start selling, and Agentrics starts calculating. If we sell more, the norm gets set higher. If we sell less, the norm decreases. It sounds pretty simple but it’s really complicated.”

Dashboard

The application provides a dashboard that gives supply chain planners strategic, operational, and technical perspectives on wehkamp.nl’s inventory. Some examples: On the operational level, the software creates a list of the best-selling products and the slowestmoving ones. On the strategic level, the dashboard provides total inventory value and a breakdown of that value into categories, including fastmoving, slow-moving, inactive, and new products. On the technical level, the system provides both historical and current views of inventory, which allows the planners to see, for example, that 60 percent of the items in the warehouses are fast movers but only 50 percent fit that profile during the same period a year earlier.

The reports and dashboards are available throughout all levels of the company, which means everyone is working from uniform information. “This information is available on a daily basis to the planner, the unit manager, and top management,” van Norel says.

Because actual sales are driving inventory restocking decisions, van Norel can let the software handle 80 percent of the replenishment orders automatically. He can then focus on the 20 percent of items that need special attention, such as seasonal goods or new products. In addition, a planner must still approve the replenishment shipments each day. “ETC sends the order to us for the planner to give the okay, but it’s only a formality,” van Norel notes.

The three-month pilot worked so well that wehkamp.nl and ETC have made it a permanent way of doing business. The collaborative supply relationship’s ability to keep even the hottest-selling product in stock increased sales and helped to fuel wehkamp.nl’s 15% revenue growth in 2010.

Wehmakp.nl: “By ordering on a daily basis instead of weekly or monthly, we don’t buy too much but [instead buy] exactly what the customer requires. The percentage of customers waiting for their delivery has decreased. Because the service level has increased, so have sales.”

At the same time that wehkamp.nl has increased sales, it has also achieved about a 30% reduction in safety stock, resulting in fewer markdowns and lower overhead. That inventory reduction frees up working capital, which means the company can invest in a wider assortment of products. He notes that in the past, if a manufacturer came out with a new line of products, wehkamp.nl would be forced to choose which ones to carry due to financial considerations as well as limits on warehousing space. Now the online retailer can carry a wider product array and let customer demand determine the level of stock it keeps in the warehouse to support sales. The benefit of that strategy is clear, he says: “If the availability of individual products is higher, you sell more products overall.”

Because daily replenishment and vendor-managed inventory have been so successful for computers and associated products, ETC has expanded that program to include some other types of hard goods it supplies to wehkamp.nl, such as cameras, appliances, and home electronics. The e-tailer, moreover, would like to get more suppliers involved in daily replenishment and is now in talks with vendors that furnish goods for its hardware category.

Wehkamp.nl’s experience in collaboration with ETC clearly demonstrates the value this approach offers for online selling. “Instead of having to sell goods that are not popular, there can be a focus on the best-selling items. It’s pull instead of push,” van Norel says. “It’s a totally different way of doing business.”

Source: James A. Cooke in CSCMP’s Supply Chain Quarterly

Beste supply chain

Dat succes had enorme consequenties voor de logistieke operatie. Zo maakte Apple een transformatie door van een B2B naar een door e-commerce gedreven B2C distributiemodel. Die transformatie is goed verlopen. De afgelopen 4 jaar heeft Apple Computers volgens AMR Research zelfs de beste supply chain ter wereld. Rauschhuber ging in zijn verhaal uitgebreid in op de kritische factoren van de logistieke operatie. Duidelijk werd dat eigenlijk op alle onderdelen van de supply chain een goede performance noodzakelijk is om de top te halen en daar te blijven.

Logistiek bericht erover:

Het gaat dan bijvoorbeeld om de toepassing van moderne technologieën en efficiënte informatiesystemen, maar ook om de juiste partners kiezen, duurzaamheid, een goed personeelsbeleid en zorgen dat de supply chain snel en flexibel op nieuwe ontwikkelingen kan inspelen. Dat zijn bijvoorbeeld de opkomende markten in China en India, die de komende jaren enorm zullen groeien. “Daarnaast is de klanttevredenheid voor Apple van enorm groot belang. Klanten zijn niet geïnteresseerd in de 97 á 98 procent van de zaken die goed gaan, maar in de 2 á 3 procent van de dingen die fout gaan. Daarom zijn wij continue bezig met het verder reduceren van het foutpercentage en blijven we daar alert op”, aldus Rauschuber in mei 2011.

De laatste nieuwtjes

Op Bloomberg Businessweek verscheen deze week het artikel ‘Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers: the iPhone maker spends lavishly on all stages of the manufacturing process, giving it a huge operations advantage’.
De auteurs Adam Satariano and Peter Burrows schrijven op basis van vele interviews met Apple watchers, partners van Apple en supply chain experts op Bloomberg Businessweek onder meer het volgende:

Operations as competitive advantage

Apple has a ompetitive advantage in operations. Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume, and its occasional ruthlessness, Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

This operational edge is what enables Apple to handle massive product launches without having to maintain large, profit-sapping inventories. It’s allowed a company often criticized for high prices to sell its iPad at a price that very few rivals can beat, while still earning a 25 percent margin on the device, according to the estimates of Piper Jaffray analyst Gene Munster.

And if the latest rumors are to be believed, Apple’s operational expertise is likely part of what gives the company enough confidence to enter the notoriously cutthroat television market by 2013 with a TV set that would tightly integrate with existing Apple software like iTunes. The widespread skepticism over Apple’s ability to compete in such a price-sensitive market, where margins are often in the single digits, is exactly what people said when Apple got into cell phone.

1997: iMac

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space.

2001: iPod

Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website.

That mentality, spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run, is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage.

Working capital: cash-is-king

When it’s time to go into production, Apple wields a big weapon: More than $80 billion in cash and investments. The company says it plans to nearly double capital expenditures on its supply chain in the next year, to $7.1 billion, while committing another $2.4 billion in prepayments to key suppliers. The tactic ensures availability and low prices for Apple and sometimes limits the options for everyone else.

Before the release of the iPhone 4 in June 2010, rivals such as HTC couldn’t buy as many screens as they needed because manufacturers were busy filling Apple orders. To manufacture the iPad 2, Apple bought so many high-end drills to make the device’s internal casing that other companies’ wait time for the machines stretched from six weeks to six months.

The role of suppliers

Life as an Apple supplier is lucrative because of the high volumes but painful because of the strings attached. When Apple asks for a price quote for parts, it demands a detailed accounting of how the manufacturer arrived at the quote, including its estimates for material and labor costs, and its own projected profit.

Apple requires many key suppliers to keep two weeks of inventory within a mile of Apple’s assembly plants in Asia, and sometimes doesn’t pay until as long as 90 days after it uses a part.

Not every supplier gives in. An executive who works with a major parts manufacturer says that Apple’s bargaining tactics tend to exert downward pressure on prices, leading to lower profits and margins. After months of negotiations, the company declined a $1 billion payment from Apple that would have required the supplier to commit much of its manufacturing capacity.

New product introductions
A tightly orchestrated process that has been refined over years of new product introductions. For weeks in advance of the announcement, factories work overtime to build hundreds of thousands of devices. To track efficiency and ensure pre-launch secrecy, Apple places electronic monitors in some boxes of parts that allow observers in Cupertino to track them through Chinese factories, an effort meant to discourage leaks. At least once, the company shipped products in tomato boxes to avoid detection, says the consultant who has worked with Apple. When the iPad 2 debuted, the finished devices were packed in plain boxes and Apple employees monitored every handoff point in the supply chain to make sure each unit was accounted for.

Apple’s retail stores

Apple’s retail stores give it a final operational advantage. Once a product goes on sale, the company can track demand by the store and by the hour, and adjust production forecasts daily. If it becomes clear a given part will run out, teams are deployed and given approval to spend millions of dollars on extra equipment to get around the bottleneck.

Apple’s big profits are in large part due to this focus on operations, which is sure to remain a priority under Cook. The new CEO is known to give colleagues copies of ’Competing Against Time’, a book about using supply chains as a strategic weapon in business. According to Martin, the logistics executive, Cook uses a catchphrase to hammer home the need for efficiency: “Nobody wants to buy sour milk.”

The authors conclude: ‘Apple plans to double spending on its supply chain, to $7.1 billion, continuing its focus on streamlining and controlling manufacturing’.

Source:

http://www.businessweek.com/printer/magazine/apples-supplychain-secret-hoard-lasers-11032011.html

Ahold’s webwinkels voor Albert Heijn, Etos en Gall & Gall zullen in 2012 goed zijn voor 350 miljoen euro omzet, voorspellen analisten van ING. Volgens de bank is de lancering van afhaalopties aanstaande. AH ontkent daar concreet mee bezig te zijn.

Twinklemagazine bericht erover:

ING verwacht dat de Zaanse grootgrutter hier over twee jaar circa 350 miljoen euro kan omzetten online, een ruime verdubbeling dus. Volgens ING leidt AH op dit moment licht verlies met de e-commerce activiteiten in ons land, waarmee het een uitzondering vormt op de overige concerns.

Click & collect
Volgens ING is Ahold ‘close to announcing the roll-out of click-&-collect pilots’in Nederland. Hoewel CEO Dick Boer afgelopen zomer liet weten afhaalpunten als mogelijkheid te zien om kosten te besparen, staat de opening daarvan nog niet op de rol. Woordvoerster Anoesjka Aspeslagh kan er verder dan ook niets over kwijt zegt ze.

Bezorgen de niche, afhalen de norm
De analisten van ING concluderen dat de handel van food retailers relatief weinig is beïnvloed door internet. Bij Marks & Spencer is het online omzetaandeel het grootst, maar bij de Britse keten komt het aandeel nog niet boven de 7,4 procent uit.

ING verwacht dat afhaalpunten zullen zorgen voor de groei van online in food. Dit scheelt retailers winkelvloeroppervlak, terwijl consumenten goedkoper uit zijn dan wanneer ze boodschappen laten bezorgen. Uit het rapport: ‘Home delivery is now more likely to remain a niche, whereas we belive click-&-collect represents the future.’

U kunt het uiterst interessante rapport van ING Equity Research downloaden.

Bron: Twinklemagazine