Toen in 1975 een Duitse retailer plotseling een grote order annuleerde opende Amancio Ortega uit pure nood een winkel om deze producten te verkopen en noemde die Zara. Op dit moment zijn er in 50 landen meer dan 650 Zara winkels en is Ortega wellicht de rijkste man van Spanje. De kledingorganisatie achter Zara noemde hij Inditex. Tussen 1991 en 2003 vertwaalfvoudigde de omzet en verveertienvoudigde de winst. Vooral dankzij een van de slimste supply chains in de wereld.
Supersnel
Ortega bouwde een super responsieve logistieke keten. Ontwikkeling, productie en distributie van een nieuwe serie producten kan plaatsvinden binnen 15 dagen. Ongehoord snel in de mode-industrie. Doordat Zara daarmee de laatste designs en stoffen binnen enkele weken in de winkels kan presenteren, is de netto marge hoger dan die van concurrenten. Bennetton heeft 7% netto-marge, H&M 9.5% en Zara 10.5%.
Zelf doen of uitbesteden?
Zara doet veel anders dan gebruikelijk. In plaats van uitbesteding kiest Zara ervoor om veel zelf te doen. Dit geldt zowel voor de ontwikkeling van kleding als voor de productie en distributielogistiek. In plaats van voor een maximale productie kiest Zara juist voor behoorlijke overcapaciteiten in de fabrieken. Zara kiest voor kleine batches in de productie. Zara legt winkels een rigide tijdsschema op voor orders en orderontvangst. Prijslabels worden bij productie toegevoegd en niet in de winkels. Zelfs worden delen van de winkel bewust leeg gelaten.
De principes
Het logistiek concept is gebaseerd op informatie en transparantie van de gehele logistieke keten. Marktspecialisten die continu in contact staan met de winkels zorgen voor continue feedback op de ontwerpen, verstrekken informatie over koopgedrag en nieuwe ontwerpen (stijlen, materialen, kleuren). De continue informatiestroom van kassagegevens en informatie over klantgedrag en trends elimineert de opslingereffecten die vaak in een keten optreden. In een industrie waar retailers tot ongeveer 20% kunnen aanpassen op geplaatste orders zodra het seizoen is gestart, staat Zara wijzigingen tot 50% toe. Er zijn drie uitgangspunten voor het logistieke succes van Zara. De eerste is ‘een gesloten communicatiecirkel’. Het tweede is ‘synchronisatie in de gehele keten’. Een zeer responsieve keten, maar dan in de gehele keten. Werkend volgens hetzelfde ritme. Het derde uitgangspunt is dat Zara alleen investeert als daardoor de flexibiliteit wordt bevorderd en pieken beter kunnen worden opgevangen. Alleen simpele producten besteedt Zara uit, complexe producten maakt Zara zelf.
Ontwerpers van Zara maken ongeveer 40.000 nieuwe ontwerpen per jaar waarvan er 10.000 ook echt in productie worden genomen. Soms verslaat Zara de haute couture door identieke producten voor lagere prijzen sneller in de winkel te leggen. Omdat Zara-producten in vijf of zes kleuren en in vijf tot zeven maten worden geleverd heeft Zara te maken met gemiddeld ongeveer 300.000 nieuwe artikelnummers per jaar. Out-of-stock is geen risico, maar helpt de verkoop van andere producten. Dit maakt de producten in de winkels alleen maar exclusiever en meer gewild. Voorwaarde is wel dat er steeds nieuwe producten in het schap te vinden zijn.
Eigen beheer
Zara beheert de winkels grotendeels zelf. Daardoor heeft Zara maximale greep op de voorraad in de winkels en de herbevoorrading. Vrijwel elke stap in de keten volgt het ritme van het einde van de keten. En andersom indien nodig. De keten volgt het ritme dat mogelijk is in de productie. Geen onnodige voorraad is het gevolg. Het precieze ritme begint in de winkel. Managers in Zuid-Europa plaatsen tweemaal per week orders, drie uur ‘s middags op woensdag en zes uur ‘s middags op zaterdag. De rest van de wereld op dezelfde tijden dinsdag en vrijdag. De deadlines zijn strikt. Order niet op tijd betekent wachten. De herbevoorrading kent een identiek ritme. ‘s Nachts wordt in een centraal distributiecentrum de winkellevering klaar gemaakt. Onmiddellijk worden de goederen met luchttransport naar de juiste plaats gebracht. Vrachtwagens zijn ingepland volgens een strak schema, bijna zoals een busdienst. Leveringen vinden tweemaal per week plaats. De doorlooptijd voor Europa is 24 uur, voor de Verenigde Staten 48 uur en voor Japan 72 uur. Alle goederen zijn voorzien van een prijslabel en de goederen kunnen onmiddellijk in het schap worden geplaatst. Ongeveer in 99% van de gevallen wordt dit ritme gerealiseerd. Op deze manier houdt men de voorraad laag.
Meer dan de helft van de producten wordt zelf gefabriceerd. 40% van de materialen wordt ingekocht bij één organisatie (die voor 90% van Zara afhankelijk is). De afstemming in de logistieke keten is daarmee maximaal. Zeker in vergelijking met concurrenten die vrijwel geen fabricage zelf uitvoeren. Zara is in staat om zeer snel op te schakelen in capaciteit en ploegen. Normaal gesproken worden fabrieken gemiddeld voor één shift per dag benut. Seizoenspieken kunnen dus eenvoudig worden opgevangen.
DC in Zaragoza
Onlangs opende Zara voor 100 mln. euro een nieuw distributiecentrum in Zaragoza. Alle producten passeren eerst het enorme distributiecentrum waar ongeveer 2,5 mln. items per week worden behandeld. Normaal gesproken draait het distributiecentrum ongeveer 4 dagen van 24 uur en drie dagen met één of twee ploegen; 800 vaste medewerkers werken 8 uur per dag. In piektijden wordt deze capaciteit uitgebreid met ongeveer 50%. Waarom is Zara zo genereus ten aanzien van capaciteit? De belangrijkste spelregel binnen Zara is dat wachttijden direct een vertragend effect hebben in de keten als de vraag variabel is. Door lagere bezettingsgraden te accepteren kunnen onverwachte omstandigheden worden opgevangen, zonder dat dit direct leidt tot knelpunten in de beschikbaarheid van producten of kosten.
Het werkkapitaal van Zara is door deze investeringen bijzonder laag. De snelheid waarmee de geproduceerde goederen worden verkocht ligt zo hoog dat daarmee de investering in extra capaciteit gerechtvaardigd is.
Zara is een voorbeeld van een onderneming die veel logistieke keten-concepten hanteert. Geen van de principes is geheel nieuw. Samen leveren de principes blijkbaar een bijzonder sterk systeem op. Als een organisatie werkelijk uitblinkt in de keten zijn grote winsten te behalen. Zara streeft volledige beheersing van de logistieke keten na.
Tags: amancio-ortego, armancio, benetton, c&A, DHL, fashion, h&m, inditex, kassa, logistiek-concept, logistiek-in-de-mode, mode, mode-logistiek, modewinkels, ortega, Slimme laatste meters, suppy-chain, winkels, zara, zaragoza
2 Reacties
In april 2011 schrijft SCMagazine:
http://www.supplychainmagazine.nl/zara%E2%80%99s-eigenzinnige-bedrijfsmodel-werpt-vruchten-af/
Het ‘omgekeerde’ bedrijfsmodel van Zara lijkt zijn vruchten af te werpen. De omzet van modeconcern Inditex, de Spaanse moeder van Zara, steeg afgelopen jaar met 13 procent naar een bedrag van 12,5 miljard euro per jaar. De nettowinst nam met 32 procent toe, naar een bedrag van 1732 miljard euro. In de weekendbijlage van het Financieele Dagblad van 26 maart 2011 staat een uiteenzetting over het succesvolle bedrijfsmodel van Zara.
Bij alle modemerken van Inditex draait het om precisie, snelheid en kleine oplagen. Tienduizenden ontwerpen vinden jaarlijks hun weg naar de 5.000 winkels in 77 landen. Al die 5.000 winkels worden tweemaal per week voorzien van een nieuwe voorraad kleding. Binnen Europa is de levertijd maximaal 24 uur, daarbuiten 36 uur. Binnen drie weken moet een ontwerpidee zich hebben vertaald naar een kleidingstuk dat in de winkel hangt, volgens modekenners een proces dat bij andere bedrijven gemiddels zes maanden in beslag neemt.
Omgekeerd business model
Waar een traditioneel bedrijfsmodel achtereenvolgens de stappen: ontwerp, productontwikkeling, winkel, klant, hanteert, is dit bij Inditex nagenoeg omgekeerd. Klant, winkel, ontwerp, productontwikkeling. Het succes van dit omgekeerde model zou te verklaren zijn door enerzijds korte communicatielijnen, en anderzijds de enorme investeringen in een optimaal productie- en distributiesysteem. Simpele producten worden uitbesteed aan lagelonenlanden en de ingewikkelde producten worden dicht bij huis gemaakt.
Om het moderne hoofdkantoor in het Noord-Spaanse stadje Arteixa heen liggen dan ook elf eigen fabrieken. Hier krijgen medewerkers in onflatteuze groene overalls de ontwerpen door van de designafdeling. Een computer berekent de maten en stuurt de machines aan die de patronen maken. Zakken vol stukken mouw, broekspijpen en kragen worden naar een bedrijf gestuurd die de kleding in elkaar zet en daarna als volledig kledingstuk weer naar de Inditex-fabrieken stuurt. Met de hand wordt alles gestreken en gelabeld. Na een kwaliteitscontrole wordt de kleding doorgestuurd naar het distributiecentrum.
Volgens modekenner Covadonga O’Shea is het succes van Inditex de bedrijfsvisie en de wil om iedereen ter wereld in betaalbare mode te laten lopen. Niet alleen het bedrijfsmodel maar ook de locatiekeuze van de winkels tekent het streven van Inditex. Wereldwijd zitten de winkels op de beste locaties. In Amsterdam huist Zara aan de Kalverstraat.
[...] 5. Wat kun je leren van de supply chain van Zara [...]