De discussie over nieuwe modellen voor supply chain- en transportrisico’s die in Davos wordt gevoerd, borduurt voort op het World Economic Forum van 2012. Tijdens die bijeenkomst werd een commissie van experts ingesteld die de supply chain risico’s heeft geinventariseerd.

Logistiek.nl bericht erover:

Supply chain problemen

Op de website van het World Economic Forum wordt een rapport gepresenteerd waarin de risico’s worden beschreven. Volgens de schrijvers hebben een aantal grote incidenten, zoals de pakketbom in Yemen en de aardbeving in Japan, aangetoond dat de supply chain-problemen die bedrijven hierdoor ondervinden niet door die bedrijven zelf kunnen worden opgelost. Meer coordinatie en samenwerking is nodig, waarvoor ze in het rapport een aantal aanbevelingen doen.

Hoog op supply chain-agenda 

Uit onderzoek blijkt dat negentig procent van de bedrijven de afgelopen vijf jaar risico management hoger op de supply chain-agenda heeft gezet. Maar om de problemen echt aan te pakken, is er volgens de auteurs van het rapport meer nodig.

“Het doel is niet om te voorspellen wat en wanneer iets gaat plaatsvinden, maar om voorbereid en in staat te zijn om op een goed geïnformeerde en planmatige manier te reageren. Zodanig dat de impact van een incident wordt geminimaliseerd”, aldus Steven Culp van Accenture Risk Management.

De adviezen zijn:

1. Improve international and interagency compatibility of resilience standards and programmes
2. More explicitly assess supply chain and transport risks as part of procurement, management and governance processes
3. Develop trusted networks of suppliers, customers, competitors and government focused on risk management
4. Improve network risk visibility, through two-way information sharing and collaborative development of standardized risk assessment and quantification tools
5. Improve pre- and post-event communication on systemic disruptions and balance security and facilitation to bring a more balanced public and private sector discussion.

Download hier het rapport van het World Economic Forum.

Modebedrijven melden in 2010 nog dalende winstcijfers ondanks betere verkopen. De prijs van katoen was in een jaar tijd verdubbeld. Nu de katoenprijzen weer dalen, moeten de modebedrijven stevig afschrijven op de voorraden.

Walther Ploos van Amstel schrijft er deze week over op Nuzakelijk.nl.

Grondstofkosten

Ook producent Unilever voelt de hogere grondstofkosten en is niet voldoende in staat dit op te vangen met hogere consumentenprijzen. Volgens de FAO (Food and Agriculture Organization) zullen de prijzen van voedsel en grondstoffen in 2012 blijven stijgen. Tevens verwacht de FAO dat de volatiliteit hoog blijft in de komende tijd. Dat doet pijn. Hoe gaan ondernemingen daarop anticiperen?

Inkoop

Supply chain-management, inkoop, financiering en risicomanagement moeten in de deze marktomstandigheden hand in hand gaan. Daarbij gaat het niet alleen maar om de operationele risico’s die je loopt, maar juist om de financiële risico’s die de onderneming loopt.

Door schaarste van bepaalde grondstoffen of beperkte capaciteiten, of fluctuaties in de vraag naar componenten en grondstoffen kan de prijs van grondstoffen en onderdelen enorm schommelen, met alle gevolgen voor de verlies- en winstrekening van dien.

Niet voor niks besloot Apple in de loop van 2011 alvast voor 11 miljard dollar aan elektronische componenten in te kopen. Ze verwachten een steeds grotere concurrentie op de inkoopmarkten. Apple ziet dat als een kans. Hoe zou het met de concurrenten van Apple gaan? Hebben die straks het nakijken?

Risicomanagement

Procurement Risk Management (PRM) is het vakgebied dat supply chain-management, inkoop, finance en risicomanagement verbindt. Inkopers geven risicomanagement op inkoopmarkten steeds hogere prioriteit. Was die aandacht er voorheen vooral voor het risico van brand bij leveranciers, natuurrampen of andere kinken in de logistieke keten.

Nu is er meer aandacht voor leveranciers en dienstverleners die mogelijk in financiële problemen komen door afnemende vraag, stijgende kosten van grondstoffen en problemen met het krijgen van financiering.

Marktschommelingen

Belangrijker nog wordt de aandacht bij PRM voor de fluctuaties in inkoopprijzen. Door toenemende schaarste van grondstoffen stroomopwaarts in logistieke ketens is het greep krijgen op prijsfluctuaties van cruciaal belang. Inkopers moeten hun inkoopstrategie steeds nauwkeuriger afstemmen op het spel van vraag en aanbod op inkoopmarkten. Het gaat daarbij om vragen als, hoeveel kopen we van bepaalde onderdelen op basis van vaste harde afspraken ver vooruit, hoeveel kopen we op basis van tactische, flexibele capaciteitsafspraken en hoeveel kopen we ‘on the spot’ vandaag?

IT-concern HP is een van de grootste inkopers van elektronische componenten wereldwijd en heeft 10 jaar ervaring opgedaan met PRM. Samen met leveranciers zijn belangrijke besparingen bereikt in kostprijzen, het elimineren van opslingereffecten en stabiele inkoopprijzen. De inkoopstrategieën die deze besparingen hebben opgeleverd zijn gebaseerd op kwantitatieve rekenmodellen over vraag en aanbod op inkoopmarkten.

Vakgebied

PRM gaat veel verder dan het verminderen van de harde inkooprisico’s door bijvoorbeeld het uitvallen van leveranciers. PRM gaat over het echt, fundamenteel doorgronden van de werking van inkoopmarkten en dat vergt veel meer dan een beetje boerenverstand en hard onderhandelen. Dit is een interessant, actueel vakgebied voor de echte professionals.

Walther Ploos van Amstel.

Enkele eerste bevindingen:

85 procent van de bedrijven heeft problemen gehad in de supply chain!

51 procent van de bedrijven gaf aan dat een storing vooral te wijten was aan het weer.

41 procent lag het aan het uitvallen van de stroomvoorziening of telecommunicatie.

BCI meldt het volgende:

• 51% cited adverse weather as being the main cause of disruption, maintaining its prominence from the 2010 report.  Unplanned IT and telecommunication outages was the second most likely disruption affecting 41%.
• Cyber attack has risen to become a top three source of disruption in the financial services sector.
• Supply chain incidents led to a loss of productivity for almost half of businesses along with increased cost of working (38%) and loss of revenue (32%).
• Longer term consequences of disruption in the supply chain included shareholder concern (19%), damage to reputation (17%), and expected increases in regulatory scrutiny (11%).
• The earthquakes and tsunami experienced in Japan and New Zealand this year, affected 20% of responding organisations, which were headquartered in 18 different countries and 12 different industry sectors.
• For 17% of respondents the financial costs of the largest single incident totalled a million or more Euros.  This figure almost doubles to 32% where less resilient supply chains are evident in the research.

Lyndon Bird FBCI, Technical Director at the BCI, commented: “While just-in-time efficiencies and outsourcing strategies are here to stay in some form, this survey shows it is more critical than ever to strike a sensible balance between the need to drive down costs and the need for these cost savings not to be wiped out through disruption or unacceptable risk exposure, especially in the context of the longer term reputational damage.  Business Continuity Management can help in gaining a better understanding of likely supply chain behaviour when faced by disruption and help build confidence in an effective response and continuity of supply.”

David Noble, Chief Executive Officer of the Chartered Institute of Purchasing & Supply (CIPS) added:

“Supply chain risk management is gaining more recognition each year, and for good reason. Disruptions to supply chains are becoming virtually commonplace and as the BCI report shows a high proportion of disruptions happen further down the supply chain in places many companies don’t look such as second or third tiers suppliers. It often comes as a surprise when trouble hits.  Our own UK research this year supported similar findings that certain sectors are lagging behind on awareness so whether it’s energy surges, or adverse weather conditions, the planning and mitigation of that risk will help prevent expensive reputation and revenue damage at the very least.”

Nick Wildgoose, Global Supply Chain Product Manager at Zurich Global Corporate, commented:

“This is the third year of the survey and shows the highest level of companies reporting a supply chain disruption at 85%, although levels have consistently been above 70%. At Zurich, we are finding that an increasing number of our customers are realising that they can reduce costs of disruption and gain competitive advantage by understanding their critical supply chains risks better. The survey result that 40% of disruptions are below tier one also reinforces the importance of driving supply chain understanding to below the supplier tiers with whom the customer interacts directly.”

Ruth Robottom, Supply Chain Development Manager at DHL Supply Chain, commented:

“While outsourcing and seeking out lower manufacturing, operating and labour costs have enabled companies to remain competitive; supply chains are now, as a consequence, more stretched and vulnerable to supply chain disruption than ever. Risk assessments, and an overall review of the end to end supply chain can provide insight, improved visibility and highlight potential risks or disruptions. The survey underlines the need for robust and regularly reviewed business continuity programmes throughout the supply chain and provides great insight into what measures are being taken to ensure supply chains become more resilient.”

Het rapport van BCI is te downloaden op:

http://www.thebci.org/index.php?option=com_content&view=article&id=168&Itemid=256

Creditexpo.nl bericht erover aan de hand van een interview met expert Piet Roos:

“Noem mij gerust een exportfreak” zegt Piet Roos. “Ik heb veertig jaar exportervaring op alle onderdelen. Vanaf de aanvraag, de offerte en de onderhandelingen tot en met de technische orderuitvoering en de nazorg. Incoterms is een van mijn specialisaties. Ik geef er regelmatig workshops over en heb tevens het handboek Incoterminologie geschreven, waarvan binnenkort de Engelse versie verschijnt. Dat boek gaat de hele wereld over.”

Wat zijn Incoterms en voor waarvoor zijn ze bedoeld?

“Incoterms zijn internationale leveringscondities oftewel de verplichtingen die een verkoper en een koper op zich nemen bij het sluiten van een koop- of verkoopcontract.
Ze zijn in de eerste plaats bedoeld voor de contracterende partijen, maar ook voor dienstverleners zoals expediteurs, vervoerders en transportverzekeringsmaatschappijen.”

Zijn Incoterms zo ingewikkeld dat er een boek voor nodig is om ze te begrijpen?

“Begrijpen is één ding, goed toepassen is een tweede. Elke keer als ik een workshop geef, en dat zijn er heel wat per jaar, blijkt dat er regelmatig Incoterms worden afgesproken die vervolgens aan beide kanten verkeerd worden geïnterpreteerd. Dat kan enorme betalingsrisico’s tot gevolg hebben. Een bedrijf moet daarom altijd zorgen dat de eigen betalingscondities matchen met de afgesproken Incoterms. Als daartussen een verschil zit, dan trek je als verkoper vaak aan het kortste eind.

Zijn die afspraken voldoende bekend bij betrokkenen?

“Nee, helaas zijn niet alle ondernemers goed op de hoogte van de inhoud van de Incoterms. Een Incoterm wordt te snel en te makkelijk overeengekomen, terwijl onvoldoende wordt stilgestaan bij de verplichtingen die daaruit voortvloeien.
Bovendien veranderen ze elke tien jaar. Sinds 1 januari 2011 van dit jaar is de versie ‘Incoterms 2010′ van kracht. De veranderingen daarin hebben onder meer te maken met de ontwikkeling van het containertransport”.

Wat is uw advies aan managers als het gaat om Incoterms?

“Ik adviseer een heropvoeding van iedereen in het bedrijf die met verkoop en transport te maken heeft. En daar bedoel ik mee: maak mensen bewust van de transportrisico’s.
Breng deze risico’s nog eens goed in kaart. Laat je voorlichten wat de Incoterms kunnen betekenen. Een verkoper heeft doorgaans meer belangstelling voor het sluiten van de deal dan voor de afspraken over de aflevering van de goederen. Met de allerbeste bedoelingen worden, in alle onwetendheid, soms leveringscondities overeengekomen die simpelweg niet zijn waar te maken. Dan moet de order uitvoerende afdeling schipperen met de condities met alle gevolgen van dien voor de betaling.”

Dus wat is de conclusie?
Ook hier gaat het om duidelijke interne afspraken tussen de verkoopafdeling, de afdeling die levert en de afdeling creditmanagement. Incoterms kunnen daarbij, mits goed begrepen en goed toegepast, een belangrijke rol spelen.”

Dit artikel is overgenomen van Creditexpo.nl.

Het handboek ‘Incoterminologie 2010′ van Piet Roos wordt uitgegeven door Fenedex in samenwerking met het Nieuwsblad Transport. Het boek biedt een praktische leidraad voor het gebruik van Incoterms.

Kijk voor meer informatie op: www.exporttroubleshooter.nl

In de artikelen en televisieprogramma’s over de vlucht van de laatste spaceshuttle komt veel los over de twee fatale vluchten van het ruimteveer. Van die twee is misschien het ongeluk met de Challenger op 28 januari 1986 het meest op het netvlies gebrand. Het vooruitgangsdenken van de hypermoderne raket die meerdere keren in de ruimte kon, werd wreed verstoord.

Bovendien gingen de beelden van de fatale lancering over de hele wereld. Hoe de raket explodeerde en veranderde in een vuurpijl die uit elkaar spatte. In het interview dat Eenvandaag met Wubbo Ockels hield, kwam het ook ter sprake. ‘Verdomde bureaucratie’, mopperde de eerste Nederlandse astronaut.

Hij vertelde daarna met trots hoe de NASA het onderzoek naar de oorzaak van de ramp oppakte. Het werd een grondig onderzoek waarbij niemand gespaard werd. Dat het ongeluk voorkomen had kunnen worden door naar medewerkers te luisteren, is misschien wel het meest onthutsende in het onderzoek.

Het ongeluk met de Challenger wordt sindsdien vaak aangehaald in artikelen en studies over groepsdenken en kuddegedrag. De eisen van de groep stonden bij dit ongeval boven de waarschuwingen van het individu. De technicus die op de noodrem trapte, moest zijn mond houden. Het belang van de groep was nu eenmaal belangrijker.

Op mijn blog schreef ik bij de lancering van de Atlantis over dit onderwerp in de blog Bureaucratie en ruimtevaart. Volgens mij draaide het vooral om verantwoordelijkheid en vertrouwen geven aan al het personeel. Door elke medewerker een deel van de verantwoordelijkheid te geven, wordt het een gezamenlijke verantwoordelijkheid. In dat geval staat de veiligheid voorop in het groepsdenken. Als een andere medewerker dan de verantwoordelijkheid heeft over de voortgang van het proces, dan zal het ruimteveer ook nog op tijd vertrekken.

Kritische medewerkers als de technicus die vond dat het toestel niet kon vertrekken, kunnen je helpen het proces zelf voortdurend onder de loep te houden. Hierbij leveren medewerkers die buiten je vakgebied vallen een enorme meerwaarde op. Dat is tenminste mijn overtuiging. Dat geldt vooral op het terrein van ICT-projecten. Hier heerst het groepsdenken namelijk buitengewoon sterk. De gedachte is dat alleen ICT-kennis bijdraagt aan succes, terwijl vooral het proces voor de klant centraal moet staan. Het is mijn overtuiging maar ik heb er nog geen furore mee weten te maken.

De reactie die ik op het artikel kreeg, trof mij. De schrijver stelt daarin dat juist het lager personeel, het personeel dat aan de knoppen zit, hem een schat aan informatie kan leveren. De kennis staat dus los van zwaarte van de functie. Managers hebben nogal eens de neiging het lager personeel als ondergeschikt te zien. De waarde die deze medewerkers hebben, onderschatten ze. Juist het betrekken van deze medewerkers in het proces, zegt Ron in de reactie, levert veel meerwaarde op.

Iedere medewerker draagt bij aan het product. Daar heeft hij zijn eigen verantwoordelijkheid in. De manager zal uit deze grote hoeveelheid informatie de waardevolle informatie moeten filteren. Ook zal hij kritische denkers bij het proces moeten betrekken. Daarmee heeft de NASA helaas te laat geleerd: in het onderzoek naar de oorzaak van de ramp met de Challenger werd niemand en niets ontzien. Dezelfde kritische geest had een fataal ongeluk kunnen voorkomen.

Vertrouwen in je medewerkers en het verdelen van verantwoordelijkheden zijn de sleutel tot succes.

Hendrik-Jan de Wit is blogger en ‘out-of-the-box’-denker. Hij werkt momenteel als webcoördinator bij de Vrije Universiteit in Amsterdam.

Michael’s Koplov concludeert:
For the organizations that are willing to learn, there are some great lessons in how these companies recovered. Today, businesses must identify and plan for the vulnerabilities in one’s supply chains now to prevent future weaknesses. This focus is the most sound way of balancing disaster-readiness while still focusing on profits.

The supply chain all-stars have beat these expectations of a 9 to 12 months recovery by collaborating with other businesses and suppliers in crisis, focusing on redundancy in the supply chain and effectively preparing for disaster situations.

Michael schrijft verder onder meer:
The March 2011 earthquake and tsunami tested Japan and the manufacturing prowess upon which the country had been built. Unfortunately, the manufacturing methods that led to glorious growth in post-war Japan are what led to post-tsunami crippling.

Lean manufacturing relies on the knowledge that processes and conditions will stay the same day after day. Harnessing this predictability and empirically analyzing results have allowed our global economy to become what it is today.

Yet the very nature of our global economy makes ‘leaning out’ difficult. Disasters can halt production for weeks. War and social struggle put business on the back burner. And the default on sovereign debts threatens to rip apart the supply chain one link at a time.

However, fast-forward four months after the destruction of the March 2011 tsunami began, and select Japanese manufactures have not only begun to rebuild, but emphatically rally back. So, who are these all-stars, and how did they do it?

Sharing Secrets Saved the Japanese Big 3
Supply chains are known for their secrets. The “secret sauce” of many supply chains is their connections, relationships, and deals with suppliers. Ironically, the Japanese Big 3 of Toyota, Honda, and Nissan were forced to share these secrets and work together to help assist the auto parts suppliers affected by the earthquake and tsunami.

Parts in high demand and short supply have been reduced from 500 to about 30 for Toyota, who is now operating at 90% of its normal capacity. Nissan is reportedly operating at near-normal production levels, while many Honda plants are ramping-up production to pre-earthquake production levels. While production levels are still less than desired, and certain models’ availability is limited, this is a positive movement for the industry. Car manufacturers expect a brighter second half of 2012.

The results aren’t all rosy, however. Honda has reportedly increased production of all units except the 2012 Honda Civic, which is expected to be delayed until later this year. Toyota, meanwhile has seen sales drop 21.1% over the past year.

Given the wide-scale havoc in Japan, these numbers could have been much worse without all three players’ cooperation.

Plus, by developing these types of inroads now,Toyota, Honda, and Nissan are laying the foundation for future cooperation in the event of additional disasters.

Diversified production centers put Canon ahead of schedule
Canon, the Japanese producer of many of the world’s printer and camera products, has been one of the success stories of production post-disaster. Although it was initially expected to take the remainder of the year to recover, Canon is now at pre-disaster production levels. These results even surprised Canon, whom initially announced it wouldn’t be until the end of the year before production reached desired levels.

One of Canon’s overall strategies and focal points has been diversifying its parts production efforts, including focusing on plants in southern Japan and mainland China.

Diversification is a central, reoccurring theme within Canon; general business diversification is core to Canon’s strategy. Canon’s success is a great example of how investing in supply chain redundancy can be fruitful both today and tomorrow.

Apple’s supply shain investment pays off
Apple’s iPad 2 was announced days before the earthquake and tsunami hit Japan. Many expected the disaster to greatly affect availability of Apple’s newest tablet model. In reality, supplies for U.S. markets and other parts of the world were largely unaffected. Apple’s investment in its supply chain has made it seem almost impermeable to disaster.

In fact, Apple’s supply chain has been called one of the secrets to its success. Apple has found the right combination of investing in technology manufacturers and negotiating attractive supplier contracts to effectively mass produce its high-quality products.

Reinvesting its profits in its supply chain has ensured Apple continued access to key components, even in light of natural disasters and increasing competition.

Fujitsu recovers faster than other semiconductor suppliers
One of the major manufacturers of semiconductors in Japan, Fujitsu, has wafer fabrication operations near the heart of the earthquake disaster zone. Yet, Fujitsu recovered more quickly and efficiently than any other semiconductor supplier. In fact, five plants dedicated to manufacturing the chips were back at pre-earthquake production levels in less than three months. iSuppli notes that Fujitsu was actually ready for a such a disaster before the earthquake. The company had developed an emergency response strategy after an earthquake rocked Iwate three years earlier.

Fujitsu quickly weathered the storm by shifting front-end product manufacturing to unaffected plants in central Japan and back-end product manufacturing to southern Japan and China. Fujitsu also included redundancy in its manufacturing capabilities, such as preparing its plant in Mie to handle processing 150mm, 200mm and 300mm silicon wafers.

Source:

Michael Koplov

Bas Dijkhuizen van Logistiek.nl meldt onder meer:

Fuji na de tsunami

Rosenberg, gaf een eerlijke inkijk over hoe Fuji opkrabbelde na de tsunami en de daarop volgende nucleaire ramp in Japan. “De ramp haalde de basis onder onze logistieke keten weg.”

Rosenberg legde voordat hij begon over de gevolgen van de ramp in Japan voor Fuji uit hoe Fuji wereldwijd zijn supply chain heeft ingericht en wat de rol voor de productielocatie in Tilburg hierbinnen is.

Rosenberg: “Tilburg is een echte manufacturing site voor Fuji. We produceren daar fotopapier, offset platen en er vindt ook een stuk research & development plaats. We maken gebruik van proceslijnen voor de offset platen die honderd miljoen euro kosten. Wereldwijd zijn we de grootste producent van aluminium offset platen.”

Vier polar-systeem: Identieke productielocaties

De supply chain is zo ingericht er naast Tilburg op nog drie continenten de productie plaats vindt: “De filosofie van Fuji is dat er wereldwijd vier identieke productielocaties zijn. Voordeel is je time to market, we zitten dicht bij de klant en doordat de werkwijze in alle vier de bedrijven identiek is de uitwisselbaarheid van productie en het uitwisselen van kennis een stuk eenvoudiger.”

Afhankelijkheid van leveranciers

Ook hanteert Fuji het principe dat de productielocaties zo dicht mogelijk bij de bron wil zitten van de materialen die nodig zijn voor de productie van de offset platen.

Echter, in de praktijk is Fuji voor de aanlevering van materialen afhankelijk van Japan en de Verenigde Staten, door de snelle opvolging van nieuwe producten. Dat maakt de keten complex zo stelde Rosenberg tijdens zijn presentatie: ”De recente generaties offset platen worden eerst in Japan gemaakt en vervolgens overgevlogen naar Nederland. Dat betekent dat Europa achter de feiten aanloopt omdat we afhankelijk zijn van Japan. Laat onverlet dat we hier on site in Tilburg in ruime mate beschikken over productiecapaciteit, grondstoffen en veel kennis hebben op het gebied van inkoop.” Dit is aanleiding om ook de productontwikkeling nog eens kritisch te bekijken.

Ultieme test

Voordat de ramp in Japan uitbarstte had Fuji op een schaal van honderd procent vastgesteld dat de flexibiliteit van haar supply chain op negentig procent zat en het dat werd gelopen risico neerkwam op tien procent. “We dachten dus dat we onze keten met deze verhouding goed ingedikt hadden. De ultieme test of dit klopte kwam op 11 maart van dit jaar met de tsunami en de daaropvolgende nucleaire ramp in Japan. Toen werd onze logistieke creativiteit pas echt op de proef gesteld.”

Logistieke creativiteit

De dagen na de ramp waren voor de Fuji site in Tilburg hectisch en chaotisch zo stelt Rosenberg nu vast. “De eerste uren ben je bezig met de Japanse collega’s hier on site of het met hun thuisfront goed gaat. Gelukkig hebben die collega’s geen familieleden verloren bij de ramp. Daarna ga je kijken naar je supply chain. De halve economie van het land lag plat, inclusief de infrastructuur. Ons hoofdkantoor in Fuji was getroffen door de aardbeving en de productiefaciliteiten in het land lagen ook stil. Bovendien was er geen contact meer met de leveranciers. Doordat ons hoofdkantoor in het episch centrum van een ramp lag, was de basis onder onze logistieke keten weggehaald. Onze logistieke creativiteit werd dus die eerste dagen zwaar op de proef gesteld.”

Fukushima

Extra bitter voor Fuji was dat voor de ramp in verband met een reorganisatie een fabriek werd gesloten in Yokohama. “Ook was deze locatie risicovol in verband met aardbevingen. Drieduizend kilometer verderop werd een nieuwe fabriek geopend. Na de ramp dachten we dat we daar veilig ver weg zaten van het episch centrum maar laat deze fabriek nou net staan in de buurt van de Fukushima kerncentrale. Dit leverde natuurlijk onrust op bij klanten die vreesden voor nucleaire straling op onze producten.”

Vier maanden na de ramp heeft Fuji de supply chain volgens Rosenberg weer in de juiste proporties teruggebracht. “Tokyo is weer opgestart en de productiecapaciteit is afgedekt. We zijn er echter nog niet. Stroom blijft bijvoorbeeld een probleem. We zijn dus nog altijd herstellende.”

Lessen

Fuji heeft inmiddels lessen getrokken uit het natuurgeweld en de nucleaire ramp in Japan. “Wat geholpen heeft is dat we in ruime mate beschikken over veiligheidsvoorraden. Ook is het voordeel dat we een vier polar structuur hebben waardoor we bij tekorten bij andere vestigingen kunnen shoppen. Daarnaast hebben de Japanners een cultuur van eigenaarschap. Dat houdt bijvoorbeeld in dat, in tegenstelling tot bij ons, de leveranciersrelaties uitblinken in continuïteit. Met andere woorden zij voelen zich verantwoordelijk voor jou. Wat we vooral ook geleerd hebben, is breng je hotspots als bedrijf goed in beeld. Zoek alternatieve grondstoffen zodat je productie niet in gevaar komt bij een calamiteit. En wat vooral ook belangrijk is, regel lokale backup en zet bij een risicoanalyse vooraf niet andere partijen in je keten op een foto maar bovenal ook jezelf.”

De presentatie van Rosenberg was toepasselijk getiteld: 8,9 op de schaal van Goldratt; hoeveel flexibiliteit wil je aankunnen? “De presentatie had ik al ingeleverd voordat Goldratt overleed. Ik beschouw het als een eerbetoon aan hem. De 8,9 is een verwijzing dat Japan volgens experts een nog ergere aardbeving staat te wachten dan de zwaarste in 1923.”

Chemie-Pack riskanter

Desalniettemin gaf Rosenberg zijn verhaal een opmerkelijk slotakkoord toen hij bij het aspect flexibiliteit binnen Supply Chain Risk management bleef stilstaan. “Wat dat aangaat hadden we in de situatie met Japan minder problemen omdat we beschikken over hoge voorraden. Inflexibel wordt vaak beweerd maar dat kwam ons nu goed van pas. Bij de brand bij Chemie-Pack zweefden we langs het randje van de afgrond. Waarom? Zij verzorgden voor ons ompakwerkzaamheden van hoogwaardige chemicaliën. We werkten daar met lage voorraden en korte levertijden. Uit dit geval blijkt dus dat je als bedrijf continu een afweging moet maken hoeveel risico wil je lopen door flexibel te zijn en hoe verhoudt zich dat in euro’s.”

De andere lessen van het symposium

Naast Rosenberg spraken Gert Geeve (Manager Logistics, Huisman Equipment), André Wolff (Chef de Clinique afdeling Anesthesiologie, UMC St. Radboud), Wim van Workum (Afdeling Cash Operations, De Nederlandsche Bank over de rol van DNB in de cash cycle) en Brigade Generaal Jan Broeks (Redeployment van de Nederlandse eenheden uit Zuid-Afghanistan) over de wijze waarop hun organisaties omgaan met supply chain risk management en flexibiliteit.

Unieke prestaties van Huisman

Greeve hield een presentatie over de wijze waarop Huisman het transport had georganiseerd van een enorme 5000 tons kraan van China naar Singapore. Het transport van de Huisman werf in Zhangzhou (China) naar Sembawang Shipyard in Singapore is uitgevoerd door BigLift’s ‘Happy Buccaneer’. Bij Sembawang Shipyard is de kraan in slechts vier dagen aan boord van de “Seven Borealis” geïnstalleerd, een hijs van ieder ongeveer 1000 ton per dag.

Achtereenvolgens werden de mastbasis, zwenksectie, giek en mast gemonteerd. Greeve: “Voor ons was het transport uniek en nog nooit eerder vertoond. Veel scenario’s hebben we moeten doorlopen voordat we konden beginnen met de belading konden beginnen. Voor de planning van het hele project hebben we vier jaar uitgetrokken waarbij flexibiliteit de hoofdtoon voerde.”

Bron: Bas Dijkhuizen – Logistiek.nl

http://www.logistiek.nl/nieuws/nid11960-fuji-trekt-wijze-supply-chain-lessen-uit-tsunami.html?cmpid=NLC|logistiek|04-jul-2011|Fuji%20trekt%20wijze%20supply%20chain%20lessen%20uit%20tsunami

In de loop van de dag lukte het om het systeem weer aan de praat te krijgen. De honderd winkels die leveringsproblemen hadden liggen verspreid over het hele land.

Albert Heijn heeft na de storing extra mensen ingezet om de achterstand in te lopen. ‘Het gebeurde in het laatste leveringsblok van de dag. Het kan zijn dat klanten daardoor even een deel van het versassortiment missen’, aldus een woordvoerder van Albert Heijn.

Update 29 juni Distrifood:

De productie in de distributiecentra van Albert Heijn in Pijnacker, Zaandam en Zwolle is dinsdag door een storing in het computersysteem stilgelegd. Een dag eerder ondervonden ongeveer honderd winkels van Albert Heijn door de storing problemen met de bevoorrading.

Dat staat in een intern document van Albert Heijn dat in handen is van website GeenStijl.nl. ‘De beslissing om de productie in deze dc’s stil te leggen is zeer ingrijpend en vooral erg vervelend voor winkels die op maandag al zijn geraakt door de verstoring. Het is niet gelukt om eerder geraakte winkels naar voren te halen in de productie. Toch was het stilleggen van de productie noodzakelijk: op deze manier kunnen de dc’s zich voorbereiden op de leveringen van woensdag 29 juni’, staat in een memo dat is ondertekend door een zogenoemde coördinator procesincidententeam.

Albert Heijn wil bij monde van woordvoerder Dagna Hoogkamer geen commentaar geven op de inhoud van de memo. Ook wil Hoogkamer niet bevestigen of het hier daadwerkelijk een officieel document van Albert Heijn betreft.

Afgelopen maandag ondervonden ongeveer honderd winkels van Albert Heijn problemen met de bevoorrading door een storing in het computersysteem dat de productie in de dc’s van Albert Heijn aanstuurt. De zogenoemde coördinator procesincidententeam meldt in het document ook dat er nog geen nauwkeurige voorspelling is te doen voor de leveringen van woensdag 29 juni. Volgens Hoogkamer heeft de marktleider de situatie inmiddels weer onder controle. Bij de winkels met lege vakken zijn bordjes opgehangen om excuses aan te bieden aan de klanten.

Risicomanagement

Wim van Workum, Manager Cash Operations bij De Nederlandsche Bank, is een van de sprekers van het symposium ‘Supply Chain Risk Management en flexibiliteit: vrienden of vijanden?’ door Het Doel op 29 juni 2011 in de Verkadefabriek te Den Bosch.

Supply chain magazine bericht:

De logistiek van ons geld

Van oudsher is de Centrale bank verantwoordelijk voor de distributie van bankbiljetten. Bankbiljetten die goed beveiligd zijn tegen namaak en regelmatig worden gecontroleerd zijn essentieel voor het vertrouwen in ons geld.

Cash-cycle

Het oermodel van de cash-cycle in Nederland hield in dat elk bankbiljet ontvangen bij een bank (door afstortingen van bedrijven of transacties met particulieren) naar DNB werd getransporteerd om daar op echtheid en geschiktheid voor hercirculatie (schoon/vuil) te worden gecontroleerd en vervolgens weer aan de banken te worden afgeleverd (schoon) of te worden vernietigd (vuil) en zonodig te worden vervangen door nieuwe biljetten. Nog rond de eeuwwisseling had DNB daartoe in elke provincie een bankkantoor als logistiek tussenstation voor de sorteerfunctie die bij DNB in Amsterdam wordt uitgevoerd.

Elk bankbiljet, of dat nu was uitgegeven in Groningen of in Maastricht kwam hierbij (meerdere malen per jaar) in Amsterdam terecht en legde even zovele keren deze soms lange weg af terug naar de banken en uiteindelijk het publiek.

Sorteercentra

In een aantal stappen is dit logistieke traject in goede samenwerking met de markt wezenlijk gewijzigd. Momenteel heeft DNB geen bankkantoren meer in den lande, maar komen ook lang niet alle bankbiljetten terug naar Amsterdam om daar te worden gecontroleerd. De banken hebben regionale sorteercentra ingericht waar wordt vastgesteld of bankbiljetten (regionaal) gerecirculeerd kunnen worden. Een volgende stap is dat banken hierbij samenwerkingsverbanden aangaan waarbij in sorteercentra wordt samengewerkt. De oprichting hiertoe van GSN (Geld Service Nederland) is hiervan de meest recente ontwikkeling.

Duurzaam

Door deze ontwikkelingen neemt het aantal bankbiljetten dat naar Amsterdam wordt vervoerd sterk af. Waar dit een aantal jaren geleden nog ongeveer twee miljard bankbiljetten per jaar betrof is dat momenteel nog maar ruim 400 miljoen stuks. Het onder voorwaarden kunnen aanhouden van buffervoorraden waarvan de tegenwaarde (gedekt door bij DNB gedeponeerd onderpand) op de DNB rekening van de banken beschikbaar is, draagt bij aan de beperking van het aantal transport bewegingen. Een andere belangrijke stap was het mogelijk maken dat banken binnen de sorteercentra kunnen ‘matchen’ (bijvoorbeeld als bank A  vandaag biljetten van 50-eurobiljetten over heeft waar bank B morgen bankbiljetten van 50 euro nodig heeft).

Het streven is dat alleen vuile bankbiljetten en seizoensoverschotten bij DNB in Amsterdam worden aangeleverd. Een enorme besparing in tranportbewegingen, goed voor zowel de veiligheid van de chartale keten als het milieu.

Bron:

http://www.supplychainmagazine.nl/oud-geld-in-een-moderne-distributieketen/

Flexibiliteit verlaagt risico’s. Na een ongeluk of ramp ben je snel weer online. Anderzijds brengen snelle veranderingen weer nieuwe bedreigingen met zich. Verhinderen risico’s het snel pakken van kansen? Netwerken worden steeds complexer, bijvoorbeeld door Supply Chain consolidatie. De kwetsbaarheid neemt toe. Hoe meer vestigingen en netwerken hoe groter de kans op verstoringen.

• Is flexibiliteit probleem of oplossing voor risico management?
• Beperken risico’s je flexibiliteit?
• Welke gevolgen heeft Supply Chain consolidatie voor risico’s?
• Hoe beheers je potentiële verstoringen zonder de flexibiliteit in gevaar te brengen?

Laat je inspireren door lezingen over best practices van onder meer:

• Dr. Jhr. Walther Ploos van Amstel, dagvoorzitter
• Gert Geeve (Manager Logistics, Huisman Equipment BV): Transport van 5000 Tons kraan van China naar Singapore.
• Brigade Generaal Jan Broeks: Redeployment van de Nederlandse eenheden uit Zuid-Afghanistan.
• Theo Rosenberg (Logistics Manager Fuji): 8.9 op de schaal van Goldrath; hoeveel flexibiliteit wil je aankunnen?
• Dr André Wolff (Chef de Clinique afdeling Anesthesiologie, UMC St Radboud): Ziekenhuisveiligheid.
• Wim van Workum (Afdeling Cash Operations, De Nederlandsche Bank): de cash cycle en bankbiljettentransport.

Inschrijven
Schrijf je nu in: ga naar het inschrijfformulier. De deelnameprijs, incl. lunch bij aankomst en buffet na afloop, is € 145,- (ex BTW). Leden van Het Doel betalen € 95,- (ex BTW). Studententarief € 25,-, excl. buffet en borrel. Na je inschrijving ontvang je een factuur.

Supply Chain Magazine heeft op LinkedIn een discussie gestart over Supply Chain Risks. Discussieer mee: klik hier.

Bron: http://www.het-doel.nl/evenementen/evenementen-overzicht/details/22-symposium-supply-chain-risk-management-en-flexibiliteit.html
Tot 29 juni in de Verkadefabriek te ‘s-Hertogenbosch!