Op nuzakelijk.nl schrijft Walther Ploos van Amstel:

Elke keer als ik die zin lees dan gaan bij mij alle alarmbellen. Altijd betekent die zin uiteindelijk dat ik een slechtere service krijg….

Internet

In 2010 werd onze uitstekende internetprovider overgenomen. We hadden vijf geweldige jaren achter de rug met 20 harde Mb’s en een callcenter dat ook echt de telefoon opnam.

De dag na de overname zakte de snelheid naar minder dan 6 Mb-tjes. Het eerste storinkje kostte twee weken om op te lossen. En ze konden geen BTW op de factuur vermelden, omdat ze alleen nog consumenten als klanten hadden. We zitten vast aan het contract volgens de kleine lettertjes.

De post

Omdat we veel op reis zijn hebben we een postbus. Veilig, gemakkelijk en op zaterdag open. Maar TNT heeft zonder enig overleg, zonder enige vooraankondiging, onze postbus verhuisd. TNT sluit de postkantoren in Amsterdam om klanten beter van dienst te zijn.

De postbus zit nu in een Multicopy filiaal dat slechter bereikbaar is en waar je niet meer even zaterdagochtend je post kan ophalen. Nog erger, de pakjes van hetzelfde TNT moeten we nu op weer een ander adres ophalen. Allemaal om ons beter van dienst te zijn?

De bank

De laatste brief kwam van mijn bank. Onze zaken worden nu behandeld door een accountmanager. Even binnenlopen bij je filiaal om de hoek mag niet meer.

Die accountmanager moet ook nog eens zo’n 400 andere klanten helpen met vragen over hypotheken, beleggingen en verzekeringen. Geen wonder dat het regelmatig in het honderd loopt.

Inmiddels is onze accountmanager met een sabattical verdwenen. Zijn laatste woorden, toen het weer even tegen zat, waren: ‘als ik u niet terugbel, dan heb ik het ook niet kunnen oplossen…’

Echt beter van dienst zijn

Ik word een oude mopperpot en soms zit de klaagnaald vast in een versleten groef. Maar, waarom begint zo’n brief niet eens een keer met: ‘Wij willen u graag beter van dienst zijn en vertelt u ons nu eens hoe we dat kunnen doen?’

Bron:

http://www.nuzakelijk.nl/column-walther-ploos-van-amstel/

Sydney is de ultieme culinaire melting-pot. De traditionele keuken met lokale lammetjes, kangoeroes en haaien wordt gemengd met de vele Aziatische keukens; Laos, Maleisië, Japan, Indonesië en China.

Elk restaurant ontvangt de eters gastvrij met open armen. Van de kleine Pink Peppercorn op Oxford Street, met de keuken uit Laos, tot de toppers als Rockpool Bar & Grill en Tetsuya in het Business District.

BYOB

Bij lekker eten hoort een goed glas wijn en misschien wel meer dan een. En ook daarin blinken ze ‘Down Under’ uit. Het lijkt wel of ze alle goede wijnen gewoon voor zichzelf houden en de restanten verschepen naar Europa.

Die wijn mag je in de restaurants gewoon zelf meenemen; bring-your-own-bottle (BYOB). Je betaalt kurkgeld voor het openen van de fles en de glazen op tafel. Het kurkgeld is 2 tot 4 lokale dollars per persoon; een kleine 2 tot 3 euro. Het water op tafel is natuurlijk gewoon gratis, zoals het hoort.

Die wijn haal je bij de slijter; de ‘bottle shop’. Alleen dat bezoekje is al een feestje met die geweldige lokale wijnen. Ik voel me dan net weer een jongetje in de snoepwinkel. Met een grote glimlach op mijn snoet, en een rinkelende tas met mooie wijnen in de hand, gaan we dan op pad naar de volgende culinaire verrassing.

Thuis

Onze terugreis naar Amsterdam is alweer gepland. Van een mooie 25 graden, met blauwe luchten, terug naar ruiten krabben en warme vesten. En, terug naar de horecanorm dat ‘je gasten je arm eten, en je rijk drinken’. Zelfs het simpelste flesje wijn gaat hier 5 tot 7 keer over de kop.

Wat zou het leuk zijn als meer Nederlandse restaurants de mogelijkheid bieden om zelf je wijnen mee te nemen. Ik hoorde van vrienden dat bijvoorbeeld het Amsterdamse restaurant Van De Kaart er open vooruit komt. Daar betaal je niets voor het legen van je eigen fles, mits je er het viergangenmenu bij bestelt. Met een 8.2 op iens.nl moet het daar goed verpozen zijn.

Wijnforum.nl biedt een overzicht van restaurants die met kurkgeld werken, waaronder verschillende restaurants met een Michelin-ster. Uitstekende voorbeelden van gastvrijheid.

Walther.

P.S. En natuurlijk, tapwater hoort gratis op tafel te staan!

Deze column is vorige week gepubliceerd op http://www.nuzakelijk.nl/column-walther-ploos-van-amstel/2463844/kurkgeld.html

Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Vreemd eigenlijk. Zou je niet veel liever betalen voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt.

Power-by-the-hour

Greenwheels heeft dat prima begrepen. Heb je af en toe een auto nodig? Dan biedt een abonnement op bij dat bedrijf hetzelfde gemak als een eigen auto, maar je betaalt alleen wanneer je hem gebruikt.

Greenwheels auto’s staan op meerdere uitgiftepunten in de stad, zodat iedereen dichtbij een auto kan pakken. Bij een autoverhuurbedrijf kun je op zaterdagavond niet even bellen en om tien uur ‘s avonds een auto ophalen en deze ‘s nachts om vijf uur terugzetten en daarbij nog eens per uur afrekenen.

Producten worden diensten

Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit. Facility managers kopen geen kopieermachine, maar willen ongestoorde documentstromen die ze betalen per kopie. Het leger koopt geen Joint Strike Fighter, maar ‘power-by-the-hour’.

De aannemer krijgt een budget voor het aanleggen èn 10 jaar lang onderhouden van een snelweg; ontwerpen, bouwen, uitvoeren en onderhouden. Het gezin koopt geen TV, maar home-entertainment. We betalen per gekeken programma of film; ‘on demand’.

Afstemming

Het afrekenen op basis van prestaties vraagt naadloze afstemming van vele processen: orderverwerking, financiering, installatie, training, facturatie, after sales en retourstromen. Logistiek is veel meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B en de zorg voor klant houdt pas op aan het einde van het contract.

Lastige vraagstukken die je op eigen kracht niet moet willen oppakken. Daarvoor zijn de klanteneisen te uiteenlopend en ontbreekt de schaalgrootte om het zelf professioneel te kunnen doen.

Om de beste after sales te regelen moet u inzicht hebben in de levensduurkosten; total cost of ownership. De financiële risico’s stoppen immers niet bij de levering van het product. Pas aan het einde van het contract weet u wat de deal met de klant, 5 of 10 jaar geleden, heeft opgeleverd. Dat is best een enge gedachte.

Service

Het afrekenen op basis van prestaties biedt stof tot nadenken voor bedrijven die nu nog stevig ‘verdienen’ aan hun service-uren en service-onderdelen.

Stel u eens voor dat die winstmakers van vandaag vanaf morgen uw eigen kosten worden, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt. Dan ga je ineens heel anders nadenken over het regelen van die kostbare after sales service.

‘Ik snap het ook niet. Ik denk dat bedrijven bang zijn dat het logistieke kosten verhoogt’, zegt Niels Agatz van de Rotterdam School of Management aan de Erasmus Universiteit in De Pers. Hij legt uit dat bedrijven een afweging maken. ‘Meer service aan de klant betekent dat het meer kost. Je moet investeren in onder meer software om klanten in kleinere tijdsvensters in te delen.’

Een blik in de toekomst krijgen we volgens Agatz bij online supermarkten. Bij bezorgservice Albert kan de klant de bezorgtijd kiezen en afhankelijk daarvan worden de bezorgkosten berekend (wisselend van 4,95 tot 9,95 als piektarief). ‘Dat werkt boven verwachting goed. De les eruit is dat mensen te beïnvloeden zijn.’

In de nabije toekomst verwacht Agatz dat bedrijven zich gaan proberen te onderscheiden door flexibiliteit in het maken van afspraken te bieden. ‘Ik heb het idee dat iedereen in de markt wacht tot een grote partij dit gaat doen en dan gaat volgen. Over een paar jaar is de huidige praktijk vermoedelijk niet meer in te denken.’

Lees het hele artikel in De Pers.

Wij zijn benieuwd wat de nieuwe media gaan brengen! Weer een nieuw kanaal voor klachten dat straks ook dichtslibt? Of een echte oplossing?

Webcare kan natuurlijk geen pleister zijn voor falende procedures en systemen. De oplossing van problemen in de laatste meters van de keten liggen meestal in de eerste kilometers van die keten. De ‘fire and forget’-logistiek van veel bedrijven kan niet anders dan in een stortvloed aan klachten eindigen.

Half product

Bood UPC een half product aan in de vorm van internettelefonie. KPN struikelde over de digitale televisie. Ziggo maakte een zeer slechte start omdat de integratie van de 3 verschillende bedrijven tot 1 zeer slecht verliep. KPN, UPC en Ziggo vielen nog eens extra hard toen ze hun klanten opscheepten met een bijzonder slechte klantenservice. Voor ondermeer UPC heeft dit voor erg veel ontevreden klanten gezorgd. Klanten die ruim 5 jaar geleden vertrokken en nooit meer terugkeerden.

Struikelblok

T-mobile struikelt momenteel over het mobiele internet. Vooral de enorme deal met Apple vormt hierbij het struikelblok. De iPhone is zo populair, dat iedereen er eentje neemt, terwijl T-mobile de enige aanbieder is. En T-mobile heeft niet een netwerk dat deze enorme hoeveelheid dataverkeer aankan.

Geen verbinding

Ik ervaar het dagelijks in de trein van Almere naar Den Haag. Onderweg krijg ik de helft van de tijd geen verbinding met internet. Ook de telefoonverbindingen doet het gedurende de spits minder goed. Al dat mobiele telefoonverkeer en mobiele internet dat via iPhones en blackberries gaat, bereikt zijn limiet. Hoe meer mensen gebruik maken van een zendmast, hoe minder dataruimte er is.

Hoeveel mensen?

Al maanden loop ik rond met de vraag hoeveel mensen mobiel kunnen internetten op een zendmast en niemand weet het precieze antwoord. Volgens de een ligt het aan de 3G-technologie, volgens de ander is er een andere oorzaak. Voor mij is het zo klaar als een klontje: T-mobile heeft meer klanten dan dat het aankan.

Bijltje

UPC en KPN hebben als moderne telecom- en internetaanbieders eerder met dit bijltje gehakt. Ieder bedrijf wil veel klanten, maar als je meer klanten hebt, dan je aankunt, dan krijg je een probleem. Bij het verkopen van een eenmalig product is het makkelijk: je voert de productie op. Als je een continu-product moet aanbieden (gas, electriciteit, internetverbinding, etc.) dan wordt het een stuk lastiger. Je netwerk moet de maximale vraag op een moment aankunnen.

Acceptabel

Voor korte momenten, zoals oud en nieuw als er immens veel sms’jes tegelijkertijd worden verstuurd, is het acceptabel. Structureel is het echter veel lastiger. Een abonneehouder van T-mobile wil gewoon altijd over een betrouwbaar internet- en telefoonnetwerk beschikken. Als dit niet het geval is, dan is hij ontevreden, vertrouwd zijn aanbieder niet meer. Dit gebeurt momenteel met T-mobile. Het netwerk is uit zijn voegen gebarst.

Steeds minder vaak

Ik heb nu ruim een jaar internet op mijn mobiel, maar het is steeds minder vaak te gebruiken. Zeker op drukke momenten zoals ‘s morgens in de spitstreinen. Ik accepteer dat niet meer, omdat ik voor een groot deel van dit netwerk afhankelijk ben om mijn online activiteiten op mijn mobiel te kunnen doen. Zo mislukt bijna de helft van de tweets die ik via mijn mobiel verzend. Ook verdwijnen regelmatig blogs die ik schrijf, of mailtjes die ik beantwoord, omdat het netwerk mij in de steek laat.

Bestaande klanten

Ik vraag me daarnaast oprecht af hoe T-mobile met zijn bestaande klanten om zal gaan, nu het met de NS in zee is gedoken bij het aanbieden van gratis internet in de intercity’s. Bij een beetje succes, dondert het hele netwerk in elkaar. Wie gaat dan voor: de hele trein die aan het internetten is of de individuele klanten van T-mobile die in de trein zitten?

Hendrik-Jan de Wit is publicist en werkt als webredacteur bij www.romae.nl. Kijk op zijn blog voor meer meningen en verhalen: http://hendrik-jandewit.blogspot.com.

Energieleverancier Eneco, maakte er helemaal een zootje van. Eneco was volledig schriftelijk op de hoogte gebracht van het overlijden van de klant. Keurig werden alle meterstanden doorgegeven en kwam er een eindafrekening. Door de bancaire problemen kon er geen automatische betaling meer plaats vinden. Daarnaast zond Eneco alleen een aantal waarschuwingen en al gauw een boete omdat er niet geïnd kon worden. Ook bleven ze de brieven steeds maar weer naar het oude adres sturen. Een schriftelijke berichtgeving blijkt ook niet te helpen….

Na talloze telefoontjes leek het erop dat alles goed zou komen. Niets is minder waar. Het ging bergafwaarts met Eneco. De eerstvolgende brief die we kregen was een klanttevredenheidsonderzoek met een verdienmogelijkheid op energiebesparende producten. Er dat nog wel gedateerd met 1 april 2010. Wat een lariekoek zeg en dan nog plezier wensen met: ‘Energieke dingen doen’. Dodelijke grappen. En vervolgens bleven de betaalverzoeken maar komen zonder de beloofde acceptgiro.

Maar op 20 mei 2010 ging het helemaal mis. Ze krijgen een kaart, die nog steeds gericht is aan de overledene: “We gaan vooruit. Hoe gaat het? Eneco.”

Hessel Visser deelt zijn droevige ervaringen op Logistiek.nl. Lees verder...

Performance Based Logistics

Performance based logistics stelt logistiek managers voor grote logistieke uitdagingen. De ‘verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de interne organisatie: orderverwerking, installatie, training, facturatie, after sales en retourenlogistiek. Logistiek is dan meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B. Uitdagingen die je op eigen kracht niet moet willen oppakken. Daarvoor zijn de klanteneisen te uiteenlopend en individueel en ontbreekt de schaalgrootte om het zelf professioneel te kunnen doen.

Performance based logistics biedt stof tot nadenken voor ondernemingen die nu nog ‘verdienen’ aan hun service-uren en service-onderdelen. Denk je eens in dat die winstmakers vanaf morgen uw eigen kosten worden, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt.

Onderzoek Capgemini: Service-as-a-strategy

Capgemini heeft onderzoek gedaan bij meer dan 50 ondernemingen in Aerospace & Defense, Industrial Products, Medical Equipment en High Tech. De conclusies:

“Capgemini recently launched findings of new research titled “Service as a Strategy”. The research found that while some manufacturers still view service as a cost element, an increasing number have successfully grown their service business while transforming it to a profit-center perspective. For those companies that have begun the process of transforming from a product-centric to a service-focused approach, service is viewed as a strategy. And evidence suggests that a strong service strategy can have a positive impact on a manufacturer’s financial performance.

The “Service as a Strategy” study examines how best-in-class manufacturers have adopted differentiating strategies to increase their service revenues. The study noted that some of them have experienced a steady increase in service revenues at an average rate of 15% to 20% over the past five years. In addition, services can contribute as much as one-quarter of total revenues in some cases. The research revealed that key differentiating factors include top management commitment towards services, including executive representation on the board; an innovative service business model; and motivating employees to shift focus from product sales to ownership experience.

The study also found that best-in-class companies are:

• Managing service as a strategic profit center largely by restructuring their organizational capabilities. Best-in-class companies have typically made their service businesses a separate business unit led by a senior level executive.
• Looking for innovative financial solutions for their capital needs. For example, a leading High Tech company has an agreement with a financial institution to receive one-off funding payment in lieu of its future cash flows (from rent).
• Adopting a strategy focusing on mergers and acquisitions and partnerships to build the service business. In one example, a large manufacturer has increased its services revenue by a compound annual growth rate of 9% via a series of acquisitions.
• Moving beyond servicing their own products and offering a range of “smart” services.
• Offering product “functionality” through performance-based service contracts. A leading Industrial Products company offers a program where customers pay a fixed rate for maintenance based on the number of hours used.
• Leveraging new technologies to shift from a reactive to a pre-emptive mode for service and delivery. For example, a Remote Monitoring System (RMS) provides the service department of a manufacturing company with an early indication of product failure.
• Moving beyond aftermarket service management towards product lifecycle maintenance services.
• Measuring customer loyalty and linking it to their employee performance management system.”

Bron: Capgemini

Logistiek krijgt de schuld

De verminderde inzetbaarheid zou komen doordat er vertraging is in het onderhoud. De toestellen hebben meer last van slijtage door veroudering of doordat er tijdens de missie in Afghanistan stof en zand in de toestellen is gekomen. Bovendien is er een tekort aan reserveonderdelen en aan ervaren technisch personeel. En door tijdelijke stop op nieuwe bestellingen kunnen geen nieuwe reservedelen meer besteld worden. Kortom, de logistiek krijgt weer de schuld. Terecht? Wie even doorvraagt komt achter de echte redenen… het inkoopproces bij Defensie faalt. Dan kun je later weinig meer doen als de helikopters er eenmaal zijn.
Defensie koopt verkeerd in! Wie betaalt er nu voor iets dat niet werkt? Niemand toch? Toch doen we het nog te vaak. Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Zou je niet veel liever betalen voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Of bij Defensie voor iedere vlieguur dat een helikopter beschikbaar is; power-by-the-hour! Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt. Eigenlijk vanzelfsprekend.

Betalen voor prestaties

Het uitgangspunt bij de aanschaf van materieel moet zijn: betalen voor prestaties, performance based logistics of PBL. Bij PBL koop je prestaties in plaats van onderdelen of uurtjes. Een goed uitgangspunt; je betaalt immers voor iets wat het doet en niet voor iets wat het niet doet. PBL stelt inkopers bij Defensie voor grote uitdagingen…. en dat begint al meteen bij de lastige vraag wat zijn dan die prestaties waarvoor je wilt betalen. Want wie heeft dat eigenlijk al SMART bepaald?

Onze topambtenaren willen steeds meer met minder doen; minder helikopters, minder schepen, minder voertuigen en minder uitgaven voor onderhoud. En de prestaties van die systemen mogen steeds minder kosten. Dat kan alleen maar als je samenwerkt met anderen in de onderhoudsketen op basis van de prestaties die nodig zijn voor succesvolle missies. Samenwerking met NATO-partners en de industrie. Die servicelogistieke uitdagingen moet je niet op eigen kracht willen oppakken. Daarvoor zijn de eisen klanten te uiteenlopend door de aard van de missies en ontbreekt meestal de schaalgrootte om het zelf professioneel te kunnen doen. PBL vraagt om nauwe samenwerking tussen organisaties die allemaal een klein stukje van die onderhoudslogistiek verzorgen. Dat is samenwerking met een netwerk van kleine stukjes techniek en logistiek, stukjes die professioneel worden uitgevoerd door gespecialiseerde organisaties in de onderhoudslogistieke keten.

PBL biedt ook stof tot nadenken als leveranciers nu nog stevig ‘verdienen’ aan service-uren en service-onderdelen. Stel je eens voor dat die winstmakers vanaf morgen je eigen kosten zijn, omdat Defensie alleen nog wil betalen voor iets dat werkt. Dat zal even schrikken zijn voor Boeing, Lockheed Martin, Thales en BAE!

Innovatie in onderhoudstechnologie

Heb je die voorwaarden voor PBL voor elkaar dat zijn de mogelijkheden van de onderhoudstechnologie enorm; Prognostic Health Monitoring, Tele-Maintenance, Augmented Reality, Health and Usage Montoring, RFID, Life Cycle Costing, Asset Management Control, intelligent agents, enz…  Dat is de ‘zachte’ kant van de onderhoudslogistieke keten. Ook daarin is innovatie nodig om ervoor te zorgen dat Defensie bijvoorbeeld de helikopters voldoende inzetbaar houdt.

Waar gaat het nu echt om? De onderhoudsketen mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de planning naadloos, maar de onderhoudsketen gaat echt pas bewegen als mensen in de keten beslissingen nemen. Ketenvoordelen vereisen dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. Uiteindelijk draait het om het daadwerkelijk invoeren van die noodzakelijke innovaties in de onderhoudsketen. En we moeten blijven leren ; ‘train as you fight’. Maar, dan wel op basis van de voor de inzet noodzakelijke ‘prestaties’.

Als inkoper bij Defensie is het dus hoogste tijd om na te gaan denken over de prestaties die jouw systeem moet leveren èn met wie je die prestaties straks samen gaat leveren. Dan pak je de materieellogistieke problemen bij de bron aan… nu blijft het dweilen met de kraan open.

Walther Ploos van Amstel